RAPPORT FINANCIER ANNUEL 2022/2023

SOCIETE FERMIERE DU CASINO 

MUNICIPAL DE CANNES

(SFCMC)

EXERCICE 2022/2023

Société Fermière du Casino Municipal de Cannes (SFCMC)

Société anonyme au capital de 1.891.968euros

Siège social : 1, espace Lucien Barrière, 06400 Cannes

R.C.S. Cannes 695 720 284

                 SOMMAIRE DU RAPPORT FINANCIER ANNUEL

1. CHIFFRES CLÉS   

-CHIFFRES CLÉS SUR LES 2 DERNIERS EXERCICES

-PRODUITS BRUTS^[6]  

En 2023, la répartition du Produit Brut est de :

En 2022, la répartition du Produit Brut est de :

-EVOLUTION DES PRÉLÈVEMENTS

-CHIFFRE D'AFFAIRES NET DE PRÉLÈVEMENT

En M€ et en variation de %

2. ADMINISTRATEURS ET DIRIGEANTS DU GROUPE AU 11 JANVIER 2024

CONSEIL D’ADMINISTRATION

Présidente du Conseil d’administration-Administratrice Joy Desseigne-Barriere

Administrateurs

Alexandre Barrière

Qatari Diar Real Estate Investment Company

(Dont le représentant permanent est Tariq Al Abdulla) Casinvest

(Dont le représentant permanent est Mariana Tannous) Charles Richez

Christine Deloy

Alima Ossoukine

Béatrice Gagnaire

Marie Liesse Sautereau

Ronan Le Moal

Nathalie De Gaulle Sophie Stabile

DIRECTION GENERALE

Directeur général Grégory Rabuel

Directeur général délégué Charles Richez

3. ACTIVITÉS

3.1 PRÉSENTATION DU GROUPE LUCIEN BARRIÈRE

Groupe Lucien Barrière (SAS) (ci-après « GLB » ou « Groupe Lucien Barrière ») a été créé en décembre 2004 après que la Famille Desseigne-Barrière, Accor et le fonds d’investissement Colony ont décidé de réunir sous Société Hôtelière de la Chaîne Lucien Barrière (SHCLB), renommée Groupe Lucien Barrière, les actifs de Société des Hôtels et Casino de Deauville, SHCLB et Accor Casinos, créant ainsi un Groupe de casinos et d’hôtels de prestige.

Le 15 avril 2009, le fonds d’investissement Colony a cédé sa participation dans Groupe Lucien Barrière à Accor.

Le 4 mars 2011, le groupe Accor a souhaité céder la participation de 49% qu'il détenait au capital de Groupe Lucien Barrière. 

La Famille Desseigne-Barrière a procédé, au cours du premier semestre 2013, à divers opérations de restructuration afin de réunir dans la société « Société de Participation Deauvillaise » (« SPD ») la participation détenue dans GLB.

A l’issue de l’acquisition de la participation d'Accor et des opérations de restructuration, la famille Desseigne-Barrière, actionnaire majoritaire de Groupe Lucien Barrière (directement et indirectement par l’intermédiaire de la Société de Participation Deauvillaise) détenait 60 % du capital de Groupe Lucien Barrière, le groupe Fimalac en détenait (indirectement par l’intermédiaire de la société FHC) quant à lui 40%.

Le 28 juillet 2023, la Société de Participation Deauvillaise a acquis les 40% du capital de la société Groupe Lucien Barrière détenue jusqu’alors par le groupe Fimalac (indirectement par l’intermédiaire de la société FHC). A la suite de cette opération, la Société de Participation Deauvillaise détient donc 99,99% du capital de la société Groupe Lucien Barrière (les 0,01% restants étant détenus par Monsieur Alexandre Barrière et Madame Joy Desseigne - Barrière pour les besoins de l’article L.225-1 du Code de commerce). Le groupe Fimalac ne détient quant à lui plus aucune action de la société Groupe Lucien Barrière.

⁽¹⁾                                  La Famille Desseigne-Barrière désigne Monsieur Dominique Desseigne, Monsieur Alexandre Barrière et Madame Joy Desseigne-Barrière. 

⁽²⁾                                 Les actions et les droits de vote de la Société de Participation Deauvillaise (« SPD ») sont intégralement détenus par la Famille Desseigne-Barrière. La Famille Desseigne-Barrière et SPD sont présumés agir de concert en vertu de l’article L 233-10

II du Code de commerce mais ne pas agir de concert avec un tiers. Ils détiennent ensemble la pleine propriété des actions

SFCMC même si un démembrement existe sur les actions détenues par Monsieur Alexandre Barrière et Madame Joy DesseigneBarrière (quasi-nu-propriétaires) au bénéfice de leur père Monsieur Dominique Desseigne (quasi-usufruitier). Il n’y a pas d’impacts autres que ceux attachés aux conséquences de droit civil de ce démembrement.

 ⁽³⁾ Dont Qatari Diar Real Estate Investment Company (« Qatari Diar ») est le principal actionnaire.

3.2 PRÉSENTATION DU GROUPE SFCMC

Le groupe Société Fermière du Casino Municipal de Cannes (ci-après « Groupe SFCMC »), implanté à Cannes est composé des sociétés présentées dans l'organigramme ci-dessous au 31 octobre 2023 :

Le capital des filiales de SFCMC est également détenu :

•       Pour SIEHM : à hauteur de 1,44 % par le public, 1,58 % par Société de Participation Deauvillaise (SPD) (société familiale Desseigne-Barrière) et 0,65 % par les administrateurs ;

•       Pour SCI 8 Cannes Croisette : par Société de Participation Deauvillaise (SPD) (société familiale Desseigne-Barrière), pour une part ;

•       Pour Latanier Expériences : à hauteur de 50 % par CG Invest.

3.2.1 BREF HISTORIQUE

•         1919 : Création de la Société Fermière du Casino Municipal de Cannes (ci-après

« SFCMC » ou la « Société ») par Eugène Cornuché,

•         1926 : Rachat de SFCMC par François André, associé d’Eugène Cornuché,

•         1952 : Acquisition par François André de l'Hôtel Majestic à Cannes (SIEHM),

•         1962 : Disparition de François André. Le Groupe continue de se développer sous l'impulsion de son neveu Lucien Barrière qui lui succède,

•         1988 : Mise en service des machines à sous au Casino Barrière de Cannes Croisette, casino municipal de Cannes,

•         1990 : Disparition de Lucien Barrière, sa fille Diane Barrière-Desseigne lui succède,

•         1991 : Acquisition de la Société Anonyme Hôtel Gray d'Albion Cannes (HGAC),

•         1997 : Dominique Desseigne, époux de Diane Barrière-Desseigne, lui succède à la tête du Groupe,

•         2001 : Décès de Diane Barrière-Desseigne,

•         2003 : Obtention de la concession pour le 3^ème casino de Cannes appelé Casino Barrière Les Princes et logé dans la Société Casinotière du Littoral Cannois (SCLC),

•         2004 : Ouverture du Casino Barrière Les Princes,

•         2005 : Création de Groupe Lucien Barrière dont SFCMC ne fait pas partie. Mise en place d’un contrat de prestation entre GLB SAS et SFCMC. Mise en service des machines à sous au Casino Barrière Les Princes,

•         2006 : Promesse de vente signée le 3 mars 2006 avec l’institution Banque de France à l’effet d’acquérir l’actif situé au 8, Boulevard de la Croisette (Cannes),

•         2007 : Acquisition définitive de l’actif situé au 8, Boulevard de la Croisette (Cannes) - Mise en œuvre des dispositions liées à l’évolution de la réglementation des jeux dont la vérification de l’identité à l’entrée des salles de machines à sous comme pour les autres salles de jeux et l’installation de nouvelles technologies liées à l’exploitation des machines à sous,

•         2008 : Application de la loi Evin à compter du 1^er janvier 2008 établissant l’interdiction de fumer - Décret n° 2008-1094 du 28 octobre 2008 modifiant le 3° de l’article 15 du décret 22 décembre 1959 définissant le produit brut des machines à sous, applicable à compter de l’exercice 2007 / 2008 : le produit brut retenu pour les machines à sous est le produit réel,

•         2009 : Décret du 26 août 2009 : Mesure d’allègement du prélèvement des jeux par la revalorisation des barèmes,  

•         2010 : Livraison de la construction de l’aile Ouest de l’hôtel Majestic et des commerces de la SCI 8 Cannes Croisette. Loi du 12 mai 2010 : Mesure d’allègement du prélèvement des jeux par la mise en place de la fiscalité séparée. Ouverture du marché des jeux d’argent et de hasard en ligne : poker et paris sportif en juin 2010 en France,  

•         2012: Création de la Société d’Exploitation de la Plage du Majestic, société créée dans le cadre de la nouvelle délégation de service public pour la gestion de la plage. La délégation a été attribuée par la ville de Cannes en décembre 2012,  

•         2015 : Création de la Société d’Exploitation de l’Hôtel Carl Gustaf Saint Barthélémy, société créée dans le cadre de la prise à bail d’un complexe hôtelier à SaintBarthélemy,

•         2016 : Par une délibération en date du 20 juin 2016, le Conseil Municipal de la ville

•         de Cannes s’est prononcé favorablement sur le choix du candidat retenu, en désignant la Société Fermière du Casino Municipal de Cannes comme Délégataire de la délégation de service public pour l’exploitation du Casino Barrière Croisette  Cannes,  

•         2016 : Prise de participation à hauteur de 50% dans la société Latanier Expériences qui exploite le restaurant « Do Brazil » et sa plage située en contrebas de l'hôtel Carl Gustaf,  

•         2016 : Prise de participation à hauteur de 15% dans la société Le Gustaf qui exploite un restaurant situé sur le port de Saint Barthélémy,

•         2017 : Création de la Société d’Exploitation de la Plage du Gray d’Albion, société créée dans le cadre de la nouvelle délégation de service public pour la gestion de la plage,  

•         2020 : Finalisation des travaux de rénovation de l’Hôtel Carl Gustaf et inauguration le 16 octobre 2020.

•         2021 : Cession de la participation à hauteur de 15% dans la société PEA (Le Gustaf) qui exploitait un restaurant situé sur le port de Saint Barthélémy.

•         2022 : Création de la Société d’Exploitation des Jeux et Loisirs du Croisette, société créée dans le cadre de la nouvelle délégation de service public pour la gestion du casino Le Croisette. La délégation a été attribuée par la ville de Cannes pour une durée de 12 ans à compter du 01/11/2022

•         2022 : la Société d’Exploitation du Littoral Cannois (SCLC) qui exploitait jusqu’au 31 octobre 2021 le casino Les Princes a fait l’objet d’une transmission universelle du patrimoine au profit de la Société Fermière du Casino Municipale de Cannes. Le Conseil d’administration du 27 juillet 2023 de la Société a désigné Madame Joy Desseigne-Barrière en qualité de Présidente du Conseil d'administration en remplacement de Monsieur Dominique Desseigne, qui a présenté sa démission de ses fonctions d’administrateurs et est devenu Président d’Honneur à titre honorifique jusqu’à ses 85 ans révolus. Il est en outre rappelé que l’assemblée générale mixte du 4 octobre 2023 a ratifié la nomination de Madame Joy Desseigne-Barrière en qualité d’administrateur.  

Le Conseil d’administration du 27 juillet 2023 a désigné Monsieur Grégory Rabuel en qualité de Directeur Général en remplacement de Monsieur Alain Fabre, révoqué de ses fonctions de Directeur Général.

Le Conseil d’administration de SFCMC a approuvé la signature d’un accord aux fins du rachat par la Société de la participation de 10% de son capital, détenue par FHC contrôlée elle-même par Fimalac, dans le cadre d’un programme de rachat devant être soumis à l’approbation d’une assemblée générale. La signature de cet accord de rachat est intervenue le 21 juillet. L’assemblée générale mixte du 4 octobre 2023 a autorisé la mise en œuvre du programme de rachat d’actions et autorisé l’annulation des actions rachetées. Ce programme de rachat, valable pour dix-huit mois et portant sur 10% du capital a permis l’achat de la participation de FHC le 5 octobre 2023 à un prix de 1.400 euros par action. A la suite de la mise en œuvre de cette opération, FHC ne détient plus d’action de la Société. 

3.2.2 ACTIVITÉ DU GROUPE SFCMC

Le Groupe exploite à la fois trois hôtels et un casino dans les établissements suivants.

Concernant le casino :  

Le casino propose également des activités de loisirs telles que des animations, des spectacles et des organisations de banquets.

Concernant les hôtels :  

Ce resort propose également deux restaurants situés sur la plage, des activités de loisirs telles que la piscine, un spa, des salles de réunion permettant l'organisation de séminaires et de réceptions ainsi qu’une salle de projection en 3D.

L’hôtel situé à Saint Barthélémy, Le Carl Gustaf est ouvert depuis le 16 octobre 2020.

3.2.3 SAISONNALITÉ DES ACTIVITÉS

Sur l’exercice 2022/2023, 70% du chiffre d’affaires a été réalisé au second semestre. 

3.3 RELATIONS ENTRE LA SOCIETE MERE, SES FILIALES ET GROUPE LUCIEN BARRIÈRE SAS

3.3.1 SFCMC ET SES FILIALES

Depuis le 1er novembre 2023 et suite au transfert de l'activité casinotière sur une société dédiée  (Ste Exploitation des Jeux et Loisirs du Croisette), la société mère SFCMC est une holding d’un groupe d’hôtels et de casinos. Dans ce cadre, les opérations réglementées mises en place entre la société mère et ses filiales sont mentionnées dans le rapport des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées. Ces conventions concernent notamment la centralisation de trésorerie : la trésorerie des filiales du Groupe SFCMC est centralisée quotidiennement au niveau de la société mère. Une convention de « cash pooling » et de fusion d’échelle d’intérêt permet de compenser au sein de ce même groupe les besoins et excédents de trésorerie. Ces conventions concernent également l’intégration fiscale,  et les garanties fournies par la société mère dans certains cas.

Les rémunérations versées ou perçues par la société mère sont indiquées dans le tableau cidessous : 

(1)              correspond à la subvention versée aux hôtels nette de l’abattement qui sera accordée sur le prélèvement des jeux. En 2022, le Majestic a remboursé un trop perçu au casino Croisette. 

(2)             correspond à l’impôt sur les sociétés des filiales bénéficiaires qui est comptabilisé en produit chez la société mère. La convention d’intégration fiscale du Groupe prévoit que les filiales paient ou perçoivent le montant d’impôt qu’elles auraient reçu si elles avaient été imposées séparément.

La principale variation concerne le produit d’intégration fiscale dont l’évolution est la conséquence du  résultat de l'hôtel Majestic . 

3.3.2 RELATION DU GROUPE SFCMC AVEC GROUPE LUCIEN BARRIÈRE

Au 31 octobre 2023, la Société de Participation Deauvillaise détient 67,23 % du capital et 60,69 % des droits de vote de Société Fermière du Casino Municipal de Cannes (voir tableau section 5.4).

Groupe Lucien Barrière et Société Fermière du Casino Municipal de Cannes sont indépendants et ne sont liés que par un certain nombre de conventions décrites ci-après.

Contrat de prestation de services entre Groupe Lucien Barrière et Société Fermière du Casino Municipal de Cannes

Groupe Lucien Barrière et Société Fermière du Casino Municipal de Cannes ont conclu le 30 juillet 2007 un contrat de prestations de services aux termes duquel Groupe Lucien Barrière fournit à Société Fermière du Casino Municipal de Cannes des prestations d’assistance et de conseil. Cette convention a été conclue pour une durée initiale expirant le 31 octobre 2010 et s’est renouvelée ensuite par tacite reconduction pour des durées d’un an, sauf dénonciation avec un préavis de trois mois précédant le terme de chaque période contractuelle.

La société, ne disposant pas de ressources en interne, a sollicité Groupe Lucien Barrière afin de bénéficier de prestations d'assistance et de conseil.

Aux termes de cette convention, Groupe Lucien Barrière apporte assistance et conseil à Société Fermière du Casino Municipal de Cannes en matière de services opérationnels et notamment dans l’hôtellerie et les jeux.

Groupe Lucien Barrière apporte en outre son assistance à Société Fermière du Casino Municipal de Cannes en matière de services fonctionnels et notamment dans les domaines suivants :

•         marketing et ventes,

•         finances, systèmes d’information et audit,

•         achats, ressources humaines, technique, construction et maintenance, juridique, direction de la sécurité,

•         communication.

Cette convention permet d’optimiser la performance du groupe SFCMC et d’améliorer ses coûts par le transfert de compétence et la suppression de certains postes. A titre d’exemple, les fonctions suivantes ne sont plus assurées en interne : trésorerie juridique, ressources humaines station, achats.

En contrepartie des services fournis par Groupe Lucien Barrière, Société Fermière du Casino Municipal de Cannes s’est engagée à verser un montant forfaitaire égal à 2 043 000 euros hors taxes indexé sur l’évolution de l’indice trimestriel des salaires mensuels de base de l’ensemble des salariés conseils et assistance. Si la base des coûts du prestataire évolue de plus de 15% en plus ou en moins, par rapport à la base des coûts de 2006, le forfait est réajusté sur la base des principes qui ont été utilisés pour sa détermination.  

Au titre de l’exercice clos le 31 octobre 2023, le Groupe Lucien Barrière a facturé 3,0 millions d’euros à Société Fermière du Casino Municipal de Cannes en rémunération des prestations de services fournies au titre de ce contrat.

Contrats de licence de marques « Barrière » au profit de la Société et des sociétés du groupe Société Fermière du Casino Municipal de Cannes

Groupe Lucien Barrière est propriétaire de marques « Barrière » ou contenant la dénomination « Barrière » et de leurs déclinaisons, et a consenti des licences de ces Marques à Société Fermière du Casino Municipal de Cannes et ses filiales. Ces contrats ont pris effet rétroactivement au 17 décembre 2004 pour une durée d’un an et sont renouvelés par tacite reconduction par périodes annuelles.

Ce contrat permet à la Société de bénéficier, notamment, de la notoriété des Marques « Barrière ».

En contrepartie de la licence qui lui est concédée, Société Fermière du Casino Municipal de Cannes et ses filiales versent une redevance annuelle à Groupe Lucien Barrière dont le montant a été fixé sur la base d’expertises indépendantes réalisées en octobre 2002 conjointement par deux experts judiciaires, dont un a été nommé par le Président du Tribunal de Commerce de Paris.

Le taux de ces redevances est égal à :

-            0,7 % du chiffre d’affaires annuel de l’exercice N-1 hors taxes réalisé par la licenciée dans le cadre de ses activités d’hôtellerie, de restauration et de loisirs (golf, tennis, thalassothérapie, thermes spa et autres loisirs assimilés) ;

-            0,17 % du chiffre d’affaires annuel de l’exercice N-1 hors taxes réalisé par la licenciée dans le cadre de ses activités casinos et périphériques (restauration, spectacle, discothèque, etc.).

Ces contrats de licence de Marques contiennent des stipulations usuelles de non-concurrence à la charge de la société licenciée ainsi qu’une clause de changement de contrôle par laquelle le contrat prendra immédiatement fin, automatiquement et de plein droit en cas de changement de contrôle de celle-ci.

Ces contrats de licence font l’objet de conventions qui ont été, chaque année, approuvées lors des conseils d’administration. Le comité d’audit et les membres du conseil n’ont pas modifié ces taux de redevance depuis l’étude réalisée en 2002 estimant qu’aucun élément ne justifiait leurs remises en cause. 

Au cours de l’exercice clos le 31 octobre 2023, Groupe Lucien Barrière a facturé une redevance de 954 k€.

Un avenant a été approuvé par le conseil du 11 janvier 2024 prévoyant :

-          La suppression du décalage de 1 an

-          La suppression du plafonnement à 5% du résultat net consolidé

-          L’instauration d'une contribution plancher d'au maximum le coût de défense de la marque  

Contrat de licence de la marque « Fouquet’s » au profit de Société Immobilière et d’Exploitation de l’Hôtel Majestic

Aux termes d’un contrat de licence de marque en date du 9 février 2007, Société d’Exploitation de la Marque Le Fouquet’s a concédé à l’Hôtel Majestic Société Immobilière et d’Exploitation le droit d’utiliser la marque « Fouquet’s » de façon exclusive sur la commune de Cannes afin d’exploiter une brasserie Fouquet’s et de bénéficier du savoir-notoire de la brasserie de luxe parisienne. Ce contrat de licence a pris effet rétroactivement au 29 décembre 2006 renouvelable par tacite reconduction pour une durée de trois ans. En contrepartie de la licence de marque ainsi concédée, Société Immobilière et d’Exploitation de l’Hôtel Majestic verse une redevance annuelle égale à 2,5 % du chiffre d’affaires annuel hors taxes réalisé au titre de ses activités de brasserie.

Au cours de l’exercice clos le 31 octobre 2023, Société d’Exploitation de la Marque Le Fouquet’s Lucien Barrière doit facturer des redevances de 0,1 M€ au groupe Société Fermière du Casino Municipal de Cannes au titre de ce contrat de licence de marques.

Rétrocessions de Groupe Lucien Barrière à Société Fermière du Casino Municipal de Cannes au titre du contrat de prestation de services conclu avec Accor, Accorequip et Accorest.

Le Groupe Société Fermière du Casino Municipal de Cannes bénéficie également de la convention conclue entre Accor, Accorequip, Accorest et Groupe Lucien Barrière lui permettant ainsi de bénéficier des services des deux centrales d’achat du groupe Accor. Dans le cadre de cet accord, Groupe Lucien Barrière perçoit pour le compte de Société Fermière du Casino Municipal de Cannes les sommes versées par Accor au titre de l’utilisation des services fournis par les centrales de référencement qui sont ensuite rétrocédées à Société Fermière du Casino Municipal de Cannes.

Aux termes d’un accord conclu entre Groupe Lucien Barrière et Société Fermière du Casino Municipal de Cannes en date du 20 mai 2005, il a été convenu que ces rétrocessions au profit de Société Fermière du Casino Municipal de Cannes sont déterminées au prorata du chiffre d’affaires réalisé par les établissements du groupe Société Fermière du Casino Municipal de Cannes auprès des fournisseurs référencés par rapport à la totalité des achats réalisés par l’ensemble des établissements détenus par le Groupe et la Famille Desseigne- Barrière.

Au cours de l’exercice clos le 31 octobre 2023, Groupe Lucien Barrière a rétrocédé 1,1 M€ au groupe Société Fermière du Casino Municipal de Cannes au titre du contrat de prestation de services précité.

Convention de Centrale de réservation GLB au profit des hôtels du Groupe Société Fermière du Casino Municipal de Cannes

Le Groupe Lucien Barrière a souhaité réorganiser le service de réservation des Hôtels Barrière sur une plateforme unique. Celle-ci a pour objet de répondre à toutes demandes de réservations de prestations hôtelières de la clientèle individuelle.

Les Hôtels Majestic et Gray d’Albion, disposant déjà d’un service interne de centre de réservation, le Prestataire n’intervient auprès de l’Hôtel, qu’en raison des demandes ne pouvant être prises par ce Centre de Réservation. En ce sens, le Prestataire fournit sa prestation aux Hôtels soit parce que toutes les lignes téléphoniques du Centre de Réservation sont occupées, soit en raison d’appels parvenant au-delà de l’heure de fermeture du Centre de Réservation de l’Hôtel soit pour tous autres motifs définis entre les parties.

Le contrat de prestation de service avec la centrale de Réservation “Brésa”, Société Lucien Barrière Réservations Hôtellerie et Loisirs, signé le 27 septembre 2013, est arrivé à échéance le 31 octobre 2022. Il se renouvelle par tacite reconduction pour des durées successives d’un an.

Brésa permet d’intervenir dans les cas suivants :

●        soit toutes les lignes du Centre interne de réservations sont occupées ;

●        soit en raison d'appels parvenant au-delà de l'heure de fermeture du Centre interne de Réservation de l'hôtel

●        soit pour tout autre motif définis entre les parties

●        à l'exclusion de l'activité congrès, tours opérators, Agences, clients Moyen Orient, résa GDS et hors activité St Barth

La rémunération de Brésa est basée sur la part représentative du chiffre d’affaires annuel HT individuel loisir budgété pour l’année N par le bénéficiaire, à l’exclusion de l’activité congrès et tour opérateur Agences, clients Moyen Orient, résa GDS et hors activité St Barth sur le total du chiffre d’affaires HT annuel individuel loisir (hors activité congrès et tour opérateur Agences, clients Moyen Orient, résa GDS et hors activité St Barth, activité Courchevel) budgété par l’ensemble des bénéficiaires (hors bénéficiaire(s) sous contrat de management).

Au cours de l’exercice clos le 31 octobre 2023, Groupe Lucien Barrière a facturé une commission de 549 K€ aux hôtels du groupe SFCMC au titre de ce contrat.

3.4 CONTEXTE RÉGLEMENTAIRE DES RELATIONS ENTRE LA SOCIETE MERE, SES FILIALES ET GROUPE LUCIEN BARRIÈRE

3.4.1 DÉBITS DE BOISSONS

Les hôtels, casinos et restaurants du Groupe sont assujettis à la réglementation des débits de boissons et disposent en conséquence, en fonction des prestations offertes par les divers établissements, de différentes catégories de licences de débits de boissons et restaurants.

3.4.2 CONTEXTE RÉGLEMENTAIRE DE LA GESTION DES CASINOS

Réglementation de l’activité Casinos

Le développement et la gestion des activités du Groupe au sein des casinos s’inscrit dans le cadre d’une réglementation très précise qui institue un contrôle étroit en matière d’autorisation, d’organisation et de surveillance des activités. Aux termes de l’article 1er de l’arrêté du 14 mai 2007 relatif à la réglementation des jeux dans les casinos, « un casino est un établissement comportant trois activités distinctes: l’animation, la restauration et le jeu, réunies sous une direction unique sans qu’aucune d’elles puisse être affermée ».

En France, par dérogation à l’interdiction des jeux de hasard prévue par la loi n° 83-628 du 12 juillet 1983 relative aux jeux de hasard, la loi modifiée du 15 juin 1907 relative aux casinos admet que des autorisations de jeux et des concessions puissent être accordées pour l’exploitation des casinos situés dans des stations balnéaires, thermales ou climatiques. Ces autorisations ont été étendues par la loi du 5 janvier 1988 et la loi du 14 avril 2006 aux casinos se situant dans des agglomérations de plus de 500 000 habitants, sous réserve qu’elles soient classées « de tourisme » ou « stations de tourisme » et contribuent pour plus de 40 % au fonctionnement d’un théâtre, d’un orchestre ou d’un opéra ayant une activité régulière.

Autorisations de jeux en France

La procédure d’instruction d’une demande d’autorisation, d’ouverture ou d’extension d’un casino est régie par l’article 2 de la loi du 15 juin 1907 modifiée, les articles 2 et 3 du décret du 22 décembre 1959 modifié, et par les articles 3 et suivants de l’arrêté du 14 mai 2007 modifié relatif à la réglementation des jeux dans les casinos.

L’autorisation de jeux est accordée par le Ministre de l’Intérieur, sur la base des éléments suivants :

•         l’avis de la commission consultative pour la mise en œuvre de la politique d’encadrement des jeux de cercles et de casinos. Cette commission est l’une des formations du comité consultatif des jeux, ayant compétence sur l’ensemble des jeux d’argent et de hasard et qui a été institué auprès du Premier Ministre par la loi n° 2010-476 du 12 mai 2010 relative à l’ouverture à la concurrence et à la régulation du secteur des jeux d’argent et de hasard en ligne. La commission consultative est chargée d’examiner les demandes d’autorisation ou de renouvellement d’autorisation de jeux des casinos. Sa composition, ses modalités de saisines d’organisation et de fonctionnement ont été précisées par décret en Conseil d’État. A titre indicatif, cette commission (désignée commission supérieure des jeux) était composée, avant l’entrée en vigueur de la loi n° 2010476 du 12 mai 2010, de 12 membres parmi lesquels un conseiller d’État, un conseiller de la Cour des comptes, un inspecteur des finances, des représentants du Ministre de l’Intérieur, du Ministre du Budget et du Ministre des Sports ainsi que plusieurs élus (un député, un sénateur, deux maires de communes classées et représentant l’Association nationale des maires des stations classées et des communes touristiques),

•         une enquête publique menée par le préfet, sur la base notamment, d’une étude d’impact économique,

•         le cahier des charges élaboré par le conseil municipal de la commune d’exploitation, définissant notamment les droits et obligations respectifs de la commune et de l’établissement demandeur,

•         l’avis favorable du conseil municipal de la commune d’exploitation.

L’arrêté d’autorisation pris par le Ministère de l’Intérieur fixe la durée de l’autorisation (qui n’excède généralement pas 5 ans) et détermine la nature des jeux autorisés, le nombre de machines à sous qui peuvent être exploitées ainsi que le fonctionnement et les conditions d’exploitation du casino (en particulier les mesures de surveillance, les conditions d’admission ou les heures d’ouverture). L’autorisation de jeux peut être révoquée par le Ministère de l’Intérieur en cas de non-respect du cahier des charges ou des dispositions de l’arrêté d’autorisation. Les demandes de renouvellement d’autorisation des jeux sont déposées et enregistrées à la préfecture quatre mois au moins avant leur date d’expiration.

Concessions de casinos en France

Les concessions d’exploitation des casinos sont des concessions de service public, soumises au respect de la procédure d’appel d’offres introduite par la loi du 29 janvier 1993 dite loi Sapin, qui impose, lors de l’attribution d’une concession, que la commune réalise un appel d’offres afin de mettre en concurrence tous les acteurs intéressés du marché. Une procédure d’appel d’offres dure en moyenne 7 mois à compter de la délibération du conseil municipal constituant la commission consultative des services publics locaux. La convention de service public conclue avec la municipalité fixe la durée de la concession (limitée à 20 ans selon la réglementation en vigueur étant précisé que la tendance récente observée est de consentir des concessions d’une durée maximale de 12 ans), les jeux autorisés et les conditions d’exploitation du casino.

Modalités d’administration des casinos en France

Chaque casino doit avoir une structure juridique propre, avec son siège social dans la commune où il est exploité. Les casinos sont administrés par un Directeur responsable et un Comité de direction garants du respect de la réglementation et des stipulations du cahier des charges, et qui doivent être au préalable agréés par le Ministère de l’Intérieur. En cas de retrait de cet agrément, ils ne peuvent plus poursuivre leur activité. Le recrutement de l’ensemble des membres du personnel des jeux doit également être agréé par le Ministère de l’Intérieur, les personnes en charge du contrôle aux entrées du casino étant spécifiquement agréées par le commissaire de police, chef de service des renseignements généraux de la circonscription où se trouve le casino.

Modalités de fonctionnement des jeux en France

Chaque jeu de table fait l’objet d’une réglementation très précise qui codifie les matériels à utiliser, la position des chefs de table et croupiers et la façon dont se déroulent les parties. Le régime des jeux de table pratiqués dans les casinos a été institué par le décret modifié du 22 décembre 1959, qui donne la liste des jeux autorisés et détaille les obligations, le fonctionnement et les conditions d’accès à ces jeux, ainsi que par l’arrêté modifié du 14 mai 2007 relatif à la réglementation des jeux dans les casinos.

Venant modifier la loi du 12 juillet 1983 interdisant les jeux de hasard, la loi du 5 mai 1987 a autorisé les machines à sous dans les casinos où sont pratiqués au moins un des jeux de table prévus par la loi. Le taux de redistribution minimal légal des machines à sous est de 85 % des enjeux. Le nombre de machines à sous autorisées est déterminé en fonction du nombre de tables de jeux installées et effectivement exploitées dans le casino. L’arrêté du 29 juillet 2009 relatif à la réglementation des tables de jeux dans les casinos prévoit l’autorisation de 50 machines à sous pour la première table installée de jeux et 25 machines à sous supplémentaires pour chacune des tables suivantes.

Vérification d’identité en France

Depuis le 1er novembre 2006, une vérification d’identité de tous les clients doit être effectuée par le casino à l’entrée des espaces de jeux. Tous les jeux autorisés peuvent être exploités dans une ou plusieurs salles de l’établissement, à la seule condition que l’identité de toutes les personnes ayant pénétré dans cette ou ces salles ait été vérifiée préalablement. L’objectif poursuivi est d’empêcher plus efficacement l’accès des mineurs et interdits de jeu. A l’entrée des espaces de jeux, la permanence du contrôle est assurée par des personnels agréés par le Ministre de l’Intérieur.

Interdiction de fumer – Loi Évin en France

En application des dispositions du décret n° 2006-1386 du 15 novembre 2006 fixant les conditions d’application de l’interdiction de fumer dans les lieux affectés à un usage collectif, l’interdiction de fumer dans les casinos en France a été instituée depuis le 1er janvier 2008. Tous les casinos du Groupe sont donc non-fumeurs depuis cette date.

De nombreux casinos essaient de développer des terrasses fumeurs en extérieur, lorsque leur emplacement le permet, créant ainsi un avantage concurrentiel important, à la défaveur - à ce jour - des deux casinos du Groupe qui n’ont pas la possibilité de le faire structurellement.

Mise en place du TITO, Jackpot Progressif Multisites et tournois de Poker

Les règles relatives aux machines équipées d’un dispositif d’accepteurs de billets ou de tickets ont été assouplies (décret n° 2006-1595 du 13 décembre 2006) en prévoyant la possibilité pour les machines à sous de fonctionner par le biais de tickets ou de tout système monétique d’un modèle préalablement agréé par le Ministre de l’Intérieur. L’arrêté du 29 juillet 2009 relatif à la réglementation des jeux dans les casinos prévoit également l’existence d’appareils automatiques de jeux de table électroniques qui permettent d’engager des enjeux après introduction d’une pièce de monnaie, d’un jeton, d’un billet de banque, d’un ticket, d’une carte de paiement, ou de tout autre système monétique agréé.

Outre le système du TITO, l’arrêté du 29 juillet 2009 précité précise le fonctionnement du jackpot progressif, dispositif technique soumis à agrément impliquant la connexion de plusieurs machines entre elles. Le montant du jackpot est affiché et peut faire l’objet de publicité à l’extérieur de l’établissement. Le jackpot progressif multisites fonctionne de la même manière mais est alimenté par des machines situées dans des casinos différents, qu’ils appartiennent ou non au Groupe. Le jackpot progressif multisites doit être créé sur des machines à sous identiques, de même marque, de même type, de même dénomination et de même programme de paiement.

Enfin, l’arrêté du 24 décembre 2008 relatif à la réglementation des jeux dans les casinos prévoit que les casinos peuvent organiser des tournois de Texas hold’em poker dans des locaux situés hors de l’enceinte du casino présentant les mêmes garanties de sincérité et de sécurité des jeux que les salles de jeux. Les conditions d’organisation du tournoi ainsi que les modalités du règlement doivent être portées à la connaissance du Ministre de l’Intérieur, du préfet et du comptable du Trésor, chef de poste, au moins vingt et un jours à l’avance par le Directeur responsable.

Lutte contre le blanchiment d’argent en France

Des obligations strictes pèsent sur les casinos au titre de la réglementation relative à la lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme, notamment au titre de l’ordonnance du 30 janvier 2009 et du décret du 25 août 2009 codifiés dans le Code monétaire et financier. Afin de remplir ces obligations, les casinos doivent mettre en place un certain nombre de mesures, telles que l’obligation :

•         d’adopter des procédures internes écrites, de diffuser ces procédures aux personnels concernés et d’assurer la formation de ces derniers,

•         de vérifier l’identité des joueurs, sur présentation d’un document probant,

•         d’identifier et d’enregistrer les joueurs qui procèdent à des opérations de change au-delà de 2 000 euros, de consigner ces informations sur un registre spécifique conservé pendant 5 ans et mis à disposition de TRACFIN (Traitement du Renseignement et Action contre les Circuits Financiers clandestins) sur demande,

•         en cas de doute ou de suspicion, d’établir et transmettre une déclaration de soupçon auprès de TRACFIN.

En novembre 2016, de nouvelles lignes directrices conjointes entre le Service Central des Courses et Jeux et TRACFIN ont été notifiées à la profession. Ces lignes directrices, se substituant à celles élaborées en 2010, ont pour objectif de préciser les modalités de mises en œuvre des obligations de lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme. Elles décrivent précisément la mise en place d'un système d'évaluation et de gestion des risques ainsi que les obligations et les mesures à mettre en œuvre face aux risques identifiés.

Au sein de Groupe Lucien Barrière, la Direction des Opérations Lutte Contre Blanchiment de Capitaux et le Financement du Terrorisme (LCB-FT) Casinos & Hôtels est en charge d’assurer une veille réglementaire en matière de Lutte Contre le Blanchiment et le Financement du Terrorisme (LCB-FT), de définir la politique conformité LCB-FT du Groupe, d’assurer le monitoring Contrôle Interne LCB-FT dans tous les établissements concernés et enfin d’assister les sites dans la mise en œuvre de leur dispositif LCB-FT. Le Groupe SFCMC bénéficie de ces prestations au titre des frais de siège.

Contrôle et surveillance

L’arrêté du 14 mai 2007 prévoit les modalités de la surveillance des casinos. Celle-ci est exercée de concert par les représentants du ministre de l’Intérieur et du ministre chargé du Budget qui possèdent les mêmes prérogatives et les mêmes droits de contrôle sur l’ensemble de l’exploitation des casinos.

La Collectivité bénéficie d’un droit de contrôle permanent de l’exécution de la Délégation de services public par le délégataire au titre de la remise annuelle du Rapport du Délégataire et occasionnel dans le cadre de missions de contrôle qu’elle peut diligenter en cours d’exécution. De plus, le maire et ses adjoints ont également libre accès à l’établissement et aux salles de jeux pour l’exercice de leur contrôle en ce qui concerne l’exécution du cahier des charges.

La police est également chargée du contrôle de l’activité des casinos, ses agents pouvant entrer dans les établissements sans mandat de la justice.

Vidéosurveillance

Outre le régime général de la vidéosurveillance issu de la loi du 21 janvier 1995, les casinos sont soumis à l’obligation légale de contrôler par vidéosurveillance tous les jeux dès lors qu’ils exploitent plus de 50 machines à sous.

La mise en œuvre de la vidéosurveillance est subordonnée à l’obtention d’une autorisation préfectorale par la commission départementale des systèmes de vidéosurveillance. La préfecture exerce par ailleurs un contrôle sur la mise en service des caméras et sur les lieux d’implantation dans les périmètres surveillés, y compris en cas de déplacements à l’intérieur de ce périmètre. Toute personne susceptible d’avoir été filmée par un système de vidéosurveillance bénéficie d’un droit d’accès aux informations enregistrées, les casinos devant à cet effet tenir un registre comme élément de preuve de la destruction des enregistrements dans le délai requis.

Tous les établissements du Groupe sont équipés de systèmes de vidéosurveillance. Au niveau de chaque casino, le directeur de l’établissement exerce son contrôle par le biais de comptes rendus de la salle vidéo. L’accès à cette salle vidéo est protégé et s’effectue par badge, les seules personnes autorisées à y pénétrer étant le directeur, le directeur des jeux et le directeur de la sécurité. L’accès de toute autre personne s’effectue sur autorisation expresse et après vérification de l’identité du demandeur. Chaque établissement de jeu fait l’objet de visites et de contrôles périodiques par le service central des courses et jeux ou par les services locaux de la police judiciaire.

La direction de l’audit interne effectue tous les deux ans des contrôles portant sur la sécurité et l’efficacité du système de vidéosurveillance, comme la détection des zones non couvertes par la vidéo dans les salles de jeux. Elle établit à cet effet un état des dysfonctionnements et formule des recommandations.

Cession et acquisition de machines à sous d’occasion entre exploitants de casinos

Dans son ancienne rédaction, l’article 2 alinéa 5 de la loi n° 83-628 du 12 juillet 1983 relative aux jeux de hasard interdisait toute cession de machines à sous entre exploitants. Les machines à sous ne pouvaient donc être acquises qu’à l’état neuf.

L’article 67 de la loi n° 2010-476 du 12 mai 2010 relative à l’ouverture à la concurrence et à la régulation du secteur des jeux d’argent et de hasard en ligne et autorise désormais la cession et l’acquisition de machines à sous d’occasion entre exploitants de casinos, sous réserve d’une déclaration préalable auprès de l’autorité administrative compétente. Le décret n° 2010-673 du 18 juin 2010 relatif à l’exportation, la destruction ou la cession d’appareils de jeux entre exploitants de casinos précise que toute cession de machines à sous entre exploitants de casinos doit être réalisée par l’intermédiaire d’une société de fourniture et de maintenance qui en informe par écrit le Ministère de l’Intérieur au minimum 15 jours avant la date de la cession.

3.4.3 RÉMUNÉRATION DU PERSONNEL DES JEUX DE TABLE - POURBOIRES

Le personnel des jeux traditionnels est rémunéré au pourboire. Les pourboires sont collectés et centralisés par l'entreprise et sont reversés aux ayants droits liés par contrat de travail à l'entreprise. La liste des ayants droits à la répartition des pourboires est définie par l'accord de branche du 23 décembre 1996 signé entre certains syndicats de salariés et la fédération patronale Casinos de France, liste complétée le cas échéant par des accords d'entreprise.

Les sommes issues de la collecte des pourboires constituent le principal de la rémunération du personnel des jeux traditionnels. Dès lors, il ne reste à la charge de l'entreprise que les éventuels compléments de salaires prévus par une garantie de rémunération fixée par l'accord de branche, un accord collectif ou le contrat de travail. Par ailleurs, l'entreprise supporte classiquement les charges sociales patronales, congés payés et les charges issues des textes en vigueur (majorations pour heures supplémentaires, jours de repos supplémentaires alloués dans le cadre de la loi du 19 janvier 2001...), les charges sociales salariales étant supportées par la masse des pourboires.

3.4.4 SPÉCIFICITÉS FISCALES

Les prélèvements sur les jeux

Applicable depuis le 1^er novembre 2008 (Décret n° 2009-1035 du 26/08/2009), le barème du prélèvement progressif sur le produit brut des jeux dans les casinos était le suivant :

Ce barème progressif s'applique après abattement de 25 % sur : 

●        le produit brut des jeux de table,

●        et le produit brut réel des machines à sous, lui-même abattu de 15 %. Toutefois, à l’issue de la saison, si ce montant était inférieur au montant du produit brut théorique des machines à sous, ce dernier montant était retenu. Par le décret n° 2008-1094 du 28 octobre 2008 modifiant le 3° de l’article 15 du décret du 22 décembre 1959 définissant le produit brut des machines à sous, applicable à compter de l’exercice 2007 / 2008, le produit brut retenu pour les machines à sous est le produit réel.

Depuis la loi du 12 mai 2010, ce barème est appliqué distinctement sur la base taxable du produit brut des jeux d’une part, puis d’autre part sur la base taxable du produit brut des machines à sous. Auparavant ce barème s’appliquait indistinctement, à la somme des deux bases taxables. Cette mesure constitue un allègement du prélèvement au bénéfice des casinos. 

Les communes perçoivent un taux maximum de prélèvement de 15 % sur la même assiette que le prélèvement d'Etat. Le total des prélèvements de l'Etat et de la commune est plafonné, par limitation éventuelle du prélèvement de l'Etat, à 80 %.

A cela s'ajoute, un prélèvement fixe de 0,5 % au premier euro sur les jeux de table et de 2 % sur le produit brut des machines à sous. 

La loi de finance rectificative pour 2014 a prévu plusieurs modifications du régime fiscal des prélèvements opérés sur le produit brut des jeux des casinos. Ces modifications concernent, pour la plupart, les exercices ouverts à compter du 1^er novembre 2014 et sont les suivantes : 

•         suppression des prélèvements fixes perçus au profit de l’Etat ;

•         suppression des recettes supplémentaires désignées sous l’expression « Prélèvement à employer » (PAE) ;

•         instauration d’un abattement de 6,5% appliqué sur l’assiette du prélèvement progressif sur le produit des jeux de table non électroniques ;

•         report de la date limite de paiement des prélèvements du 5 au 24 du mois suivant ;

•         remplacement de l’abattement supplémentaire pour l’organisation de manifestations artistiques de qualité par un crédit d’impôt (modalité applicable pour les manifestations organisées à compter du 1^er novembre 2015) ;

•         barème du prélèvement progressif :

•         barème du prélèvement progressif :

•         Suite à la loi de financement de la Sécurité Sociale pour 2018 en date du 30 décembre 2017, le taux de CSG due par les casinos et applicable sur le produit brut des jeux (« PBJ ») des MAS passe de 9,5 % à 11,2 %. Cela concerne le PBJ réalisé à partir du 1er janvier 2018.

•         Pour la CSG sur les gains de MAS dépassant 1500 €, le taux dû par les joueurs passe de 12 % à 13,7 %.

Taxe sur la valeur ajoutée

Les jeux sont exonérés de la taxe sur la valeur ajoutée (TVA).

Subvention Article 34, Loi de finances du 30 décembre 1995

 Les casinos peuvent bénéficier d'un abattement de 5 % sur la base d'imposition du produit brut des jeux au titre des dépenses d'acquisition, d'équipement et d'entretien à caractère immobilier qu'ils réalisent dans les établissements thermaux et hôteliers leur appartenant ou appartenant à une collectivité territoriale et dont ils assurent la gestion. Cet abattement se traduit par un dégrèvement sur le prélèvement des jeux. L'abattement est plafonné à 1 060 000 euros par an et par casino et ne peut excéder 50 % du montant de chaque opération d'investissement réalisée. Ces dégrèvements constituent des subventions d'investissement enregistrées dans les comptes des hôtels au passif du bilan, elles sont réintégrées au résultat au rythme des amortissements pratiqués.

3.4.5 CAHIER DES CHARGES

Dans le cadre de l’exploitation d’un casino, tout concessionnaire doit signer et respecter un cahier des charges approuvé par le conseil municipal. Le cahier des charges fixe les obligations et les droits réciproques de la commune et du concessionnaire. Chaque cahier des charges est spécifique et peut recouvrir de façon plus ou moins large les domaines suivants : 

•         la durée de la concession,

•         les jeux autorisés ainsi que leur période de fonctionnement,

•         le taux de prélèvement communal  

•         les obligations en terme de restauration (dont, par exemple, le nombre de restaurants, la qualité, la thématique…),

•         l'effort artistique et d'animation du casino (programmation,…),

•         la contribution du casino au développement touristique de la commune (redevance fixe, actions d’animation, actions de sponsoring…),

•         Si le bâtiment est municipal, la convention de mise à disposition fixant le loyer est alors annexée. Les engagements en termes de loyer sont mentionnés en annexe note 18.4 des comptes consolidés.

3.4.6 RÉGLEMENTATIONS DES ACTIVITÉS HÔTELLERIE ET RESTAURATION

Activité Hôtellerie

En France, l’ouverture d’un établissement hôtelier est notamment soumise à une déclaration d’ouverture préalable auprès de la préfecture concernée et, si l’exploitant le souhaite, à une demande de classement en catégorie tourisme, au moins deux mois avant la date d’ouverture de l’établissement. La décision de classement est rendue par arrêté préfectoral. 

Le tableau de classement des hôtels de tourisme se divise en cinq catégories de 1 à 5 étoiles, cette classification ayant été modifiée par la loi n° 2009-888 du 22 juillet 2009 de développement et de modernisation des services touristiques et un arrêté du 23 décembre 2009. Le classement comprend l’hôtellerie économique (1 étoile), l’hôtellerie milieu de gamme (2 étoiles et 3 étoiles) et l’hôtellerie haut de gamme (4 étoiles et 5 étoiles). La nouvelle plaque attestant de la conformité de l’hôtel aux nouvelles normes hôtelières est désormais délivrée pour cinq ans après la visite de contrôle d’un organisme évaluateur accrédité par le Comité Français d’Accréditation sur la base de 240 critères (équipements, services au client, accessibilité et développement durable) qui transmet son avis au Préfet pour classement. 

L’exploitation d’un établissement hôtelier est par ailleurs soumise à un certain nombre de contraintes, liées notamment à l’affichage des prix et d’autres mentions liées au service fourni, à la délivrance de factures, à l’obligation d’établir une fiche individuelle de police pour les clients étrangers et à l’obligation de remettre cette fiche aux autorités de police. Le Groupe doit également s’assurer, tout au long de l’exploitation de ses établissements hôteliers, de leur conformité avec les normes de sécurité et d’hygiène.

Tous les établissements ouverts au public doivent être accessibles aux personnes handicapées, quel que soit le type de handicap concerné (auditif, mental, physique, visuel, etc.). L’article 41 de la loi n° 2005-102 du 11 février 2005 pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées a renforcé les exigences d’accessibilité aux locaux par les personnes handicapées introduites aux articles L. 111-7 à L. 111-7-4 du Code de la construction et de l’habitation. Ainsi, l’article L. 111-7 du Code de la construction et de l’habitation pose en principe que « les dispositions architecturales, les aménagements et équipements intérieurs et extérieurs des locaux d’habitation, qu’ils soient la propriété de personnes privées ou publiques, des établissements recevant du public, des installations ouvertes au public et des lieux de travail doivent être tels que ces locaux et installations soient accessibles à tous, et notamment aux personnes handicapées, quel que soit le type de handicap, notamment physique, sensoriel, cognitif, mental ou psychique […]

».

Dans ce contexte, nos établissements répondent aux exigences d’accessibilité. 

Enfin, des sanctions pénales sont attachées à la violation de la réglementation régissant l’accessibilité des personnes handicapés aux bâtiments avec une peine d’amende pouvant atteindre 45 000 euros et six mois d’emprisonnement en cas de récidives.

Activité restauration et bar

En France, pour toute création, reprise ou transformation d’un restaurant, qu’il soit indépendant ou intégré à un hôtel ou casino, l’exploitant doit effectuer une déclaration d’ouverture, auprès des services vétérinaires de la commune concernée, dans le mois qui suit l’ouverture de l’établissement. En outre, l’exploitant doit respecter les dispositions de l’arrêté du 9 mai 1995 réglementant l’hygiène des aliments remis directement au consommateur, qui indique notamment les températures de conservation de certaines denrées alimentaires ainsi que des éléments liés à l’hygiène corporelle et vestimentaire du personnel.

L’exploitant du restaurant doit être titulaire de la licence adéquate (par exemple, licence IV, licence de nuit, etc.) selon le type de boissons qu’il souhaite offrir et le contexte du service de ces boissons (que ce soit notamment comme accessoire des principaux repas ou à tout moment). Cette licence est octroyée par la mairie du lieu où se trouve l’établissement du demandeur après validation par le service des douanes.

De même que pour l’activité hôtelière, l’exploitant d’un restaurant doit également s’assurer que son établissement est conforme aux normes de sécurité et d’hygiène applicables. En matière de restauration, ces normes concernent notamment les appareils de cuisson et de chauffage, l’éclairage ainsi que l’ensemble des installations électriques, ou encore les dispositifs de désenfumage et la configuration des locaux.

Depuis le 1er janvier 2008 et l’entrée en vigueur de la loi dite Évin, l’interdiction de fumer s’applique sur tous les lieux fermés et couverts, et par conséquent les hôtels et casinos, à l’exception des terrasses dès lors qu’elles ne sont pas couvertes ou que leur façade est ouverte.

Taxe sur la valeur ajoutée (TVA)

A compter du 1er juillet 2009, le taux de TVA dans la restauration sur place est passé en France de 19,6 % à 5,5 % conformément à la loi n° 2009-888 du 22 juillet 2009 de développement et de modernisation des services touristiques. Cette mesure fiscale a conduit à la négociation d’accords salariaux. 

Le 1er janvier 2012, le taux de TVA réduit applicable est passé à 7 % contre 5,5 % auparavant. A partir du 1er janvier 2014, le taux de TVA intermédiaire a été relevé de 7 % à 10% et le taux normal de TVA de 19,6 % à 20 %.

4. RAPPORT DE GESTION

4.1 FAITS MARQUANTS DE L’EXERCICE

a) Changement de gouvernance de la Société Fermière Casino Municipal de Cannes (« SFCMC » ou la « Société ») 

-          Les mandats de Président du Conseil d’administration de Monsieur Dominique Desseigne et de Directeur Général de Monsieur Alain Fabre ont pris fin le 27 juillet 2023. 

-          En remplacement, Madame Joy Desseigne-Barrière a été nommée Présidente du Conseil d’administration et Monsieur Gregory Rabuel Directeur Général à compter du 27 juillet 2023.

b) Evolution du Capital social 

L'assemblée générale mixte du 4 octobre 2023 a autorisé le Conseil d'administration à procéder au rachat de 10% du capital de la SFCMC à la société FHC et de réduire le capital social par voie d'annulation de 10% du capital.

Le conseil d'administration du 5 octobre 2023 a voté le rachat à FHC de 17 518 actions au prix de 1400€ et l’annulation de ces 17 518 actions afin de réduire le capital social d’autant. Le nouveau capital de la SFCMC est composé de 157 664 actions d'une valeur de 12€. 

c) Renouvellement de la concession du Casino Croisette

Le 13 juillet 2022, la ville de Cannes a octroyé la concession du casino Croisette à une nouvelle société du groupe SFCMC (le « Groupe ») (Société d’Exploitation des Jeux et Loisirs du Croisette) pour une période de 12 ans à compter du 1er novembre 2022. 

d)   Remboursement et situation des PGE

Le Groupe, dans le cadre de l’épidémie de Covid, et pour permettre le financement court terme de la Société et ses filiales, avait obtenu lors des deux exercices précédents trois prêts garantis par l’Etat (PGE) pour un total de 50 millions d’euros :

-          Un à hauteur de 20 M€ obtenu le 15 septembre 2020, pour lequel un échéancier a été obtenu jusqu’en septembre 2026 ;

-          Un à hauteur de 10 M€ obtenu le 15 décembre 2020, pour lequel aucun échéancier de remboursement n’a été conclu ;

-          Un à hauteur de 20 M€ obtenu le 25 juin 2021, pour lequel un étalement du remboursement a été obtenu jusqu’en juin 2027. 

Ainsi, compte tenu de sa trésorerie disponible et des échéanciers de remboursement dont 6,2 millions d’euros sur l’exercice, l’encours des PGE au 31 octobre 2023 s’élève à 33,8 millions d’euros (voir note 8.1).

e) Hôtel le Carl Gustaf

Le résultat opérationnel fait apparaître une provision pour dépréciation d’actif de 11,7 millions d’euros sur l’hôtel situé à Saint-Barthélémy. Le premier exercice d’exploitation dans des conditions normales (2021-2022) avait permis d’atteindre un excédent brut d’exploitation positif. 

La performance dégradée du second exercice nous a conduit à réexaminer et à décaler les perspectives de résultats compte tenu des indices de pertes de valeurs constatés. 

Cette dépréciation constatée dans les comptes clos le 31.10.2023 reflète ainsi l’écart entre la valeur économique obtenue par le biais des flux de trésorerie futurs sur la base des perspectives actuelles, et la valeur comptable des actifs dans les comptes consolidés (avec l’application de la norme IFRS 16).

4.2 ANALYSES DES RESULTATS CONSOLIDES DU GROUPE

Les comptes consolidés du Groupe clos le 31 octobre 2023 se présentent ainsi :

(1) Le chiffre d’affaires représente les recettes avant les prélèvements de l’Etat et de la Commune sur les recettes des jeux qui sont déduits pour la détermination du chiffre d’affaires net.

Le chiffre d’affaires annuel consolidé avant prélèvement jeux s’élève en 2023 à 164,0 M€ contre 163,1 M€ l’année précédente. La variation par rapport à N-1 de +0,5 % provient d’un chiffre d’affaires Hébergement en diminution de 1,1%, d’une décroissance du chiffre d’affaires Nourriture et Boisson de 2,2%, d’une évolution du produit brut des jeux de 6,3% et d’une croissance des autres activités de 3,5%. 

Activité Hôtel 

Le chiffre d’affaires hébergement enregistre une diminution de -1,2% par rapport à l’exercice 2022.

Les hôtels enregistrent un taux d’occupation de 66,3 % en diminution de 5,3 points par rapport à l’exercice précédent (71,6% en N-1). Les recettes moyennes par chambre sont de 692,1 euros contre 707,5 euros en 2022. En raison de la conjugaison du taux d’occupation et du prix moyen, le RevPAR (Revenue Per Available Room) a baissé de 46,1 euros (453,7 € en 2023 contre 499,7 € en 2022). 

Le casino enregistre une augmentation des entrées de 8,2 % (395 869 entrées en 2023 contre 365 824 en 2022). 

Le produit brut des jeux a augmenté de 6,3%.

4.3 FACTEURS DE RISQUES

La Société a procédé à une revue de ses risques et considère qu’il n’y a pas d’autres risques significatifs que ceux présentés ci-après.

4.3.1 RISQUES DE MARCHÉ-RISQUE DE TAUX

Au 31 octobre 2023, le Groupe n’a pas de dette à taux variable et ne dispose donc pas de couverture de taux (swap). 

Voir note 8 des comptes consolidés. 

4.3.2 RISQUE ACTION/RISQUES ACTIFS

Le Groupe ne présente pas de sensibilité en termes de résultat à une variation de 10 % de ses titres. Le Groupe ne dispose pas d’actifs financiers significatifs soumis à des variations de marché et par là susceptibles d’être affectés par la crise financière et d’influer sur sa situation patrimoniale, financière et ses résultats. 

4.3.3 RISQUE DE CHANGE

Le risque de change sur les opérations commerciales est non significatif. En effet la totalité des revenus du Groupe est libellée dans sa devise d'opération ; c'est également le cas pour les charges d'exploitation, le recours à des fournisseurs étrangers (matériel et jeux) étant occasionnel.

4.3.4 RISQUE DE LIQUIDITÉ

La Société a procédé à une revue spécifique de son risque de liquidité et elle considère être en mesure de faire face à ses échéances à venir. 

Le Groupe ne dispose pas à la clôture de l’exercice de facilités de crédits. 

Voir note 8 comptes consolidés.

4.3.5 ORGANISATION ET CONTRÔLE

Au cours de l’exercice clos le 31 octobre 2023, le Groupe a :

-travaillé au quotidien à partir d’un outil de gestion de trésorerie lui permettant de suivre en temps réel les positions de trésorerie, -organisé les flux financiers au sens large,

-géré une centralisation de la trésorerie au niveau du Groupe,

-contrôlé la bonne application des conditions négociées avec la ou les banques, -été en relation étroite avec les salles de marché des banques de premier ordre. 

Cette structure placée sous la responsabilité directe du Directeur administratif et financier, s’est notamment appuyée sur des reportings quotidiens et mensuels. Ces dispositions ont permis d’optimiser les positions bancaires.

4.3.6 RISQUES JURIDIQUES ET FISCAUX    

4.3.6.1             JURIDIQUE

Sur le plan juridique, le Groupe doit faire face à des interprétations des textes ou conventions collectives en matière sociale. Il peut être aussi confronté à des litiges ou contentieux dans le cadre de relations contractuelles avec des entrepreneurs (lors de travaux), des bailleurs et tous autres fournisseurs ou prestataires. Les litiges avec les clients sont en principe rares. 

Enfin, le Groupe n’a jamais connu de litige pouvant remettre en cause la poursuite de la concession avec la commune dans le cadre des contrats de délégation de service public.

Il n’existe pas d’autre procédure gouvernementale, judiciaire ou d’arbitrage, y compris toute procédure dont la Société a connaissance, qui est en suspens ou dont elle est menacée, susceptible d’avoir ou ayant eu au cours des 12 derniers mois des effets significatifs sur la situation financière ou la rentabilité de la Société et/ou du Groupe.

4.3.6.2             FISCALITÉ DES JEUX

L’activité des casinos est soumise à une fiscalité importante (environ 55 % du volume d’affaires généré). Après une longue période de stabilité (hors incidence de la CSG et CRDS), les taux ont été rehaussés à plusieurs reprises, au 1er mai 2002, au 1er janvier 2005 et au 1er janvier 2018. Par le décret n° 2008-1094 du 28 octobre 2008 modifiant le 3° de l’article 15 du 22 décembre 1959 définissant le Produit brut des machines à sous, applicable à compter de l’exercice 2007 / 2008, le Produit brut retenu pour les Machines à sous est le produit réel.

4.3.6.3             PROCÉDURES ET LITIGES EN COURS

La direction juridique et la direction des ressources humaines du Groupe s’appuient sur des conseils externes afin de limiter les risques lors de la rédaction des contrats liant la société à ses salariés, clients, fournisseurs et prestataires. Des réunions périodiques sont organisées par la Direction générale du Groupe, au cours desquelles les risques et litiges sont évoqués.

Les risques sont provisionnés au cas par cas après avis notamment des conseils externes du Groupe sollicités régulièrement en fonction de l’évolution des procédures, actions et évènements. Dans le cas de contentieux, le Groupe peut être amené à provisionner dès la première assignation.

Le Groupe suit strictement la norme IAS 37 sur les passifs. A la clôture de l’exercice, un passif est comptabilisé si l’obligation existe à cette date et s’il est probable ou certain, à la date d’établissement des comptes, qu’elle provoquera une sortie de ressources au bénéfice de tiers sans contrepartie au moins équivalente attendue de ceux-ci après la clôture. L’appréciation du caractère certain ou du degré de probabilité s’appuie si nécessaire sur des consultations externes (avocats…). 

Les provisions pour risques et charges sont évaluées pour le montant correspondant à la meilleure estimation de la sortie de ressources nécessaire à l’extinction de l’obligation. Le montant correspond ainsi à l’hypothèse la plus probable.

4.3.7 RISQUES SPÉCIFIQUES LIÉS À L’EXPLOITATION  

Le Groupe a instauré un suivi et un contrôle des risques. Une première cartographie des risques internes liés à l’ensemble des établissements avait été élaborée en 2004. Celle-ci est revue et mise à jour de manière régulière depuis son élaboration.

Les risques sont identifiés, analysés et détaillés sur des fiches de risque précisant pour chacun sa criticité (en fonction de sa gravité et son occurrence), ainsi que les contrôles existants et ceux à mettre en place. Cette cartographie est soumise à la Direction générale du Groupe. Les principaux risques identifiés (criticité ‘‘forte’’) font l’objet de prises d’actions correctives initiées par la direction qui définit les priorités d’action en la matière.

La société a procédé à une revue des risques qui pourraient avoir un effet défavorable significatif sur son activité, sa situation financière ou ses résultats (ou sur sa capacité à réaliser ses objectifs) et considère qu’il n’y a pas d’autres risques significatifs hormis ceux présentés. 

4.3.7.1              ABUS DE JEUX

Depuis plusieurs années, le Groupe fait figure de pionnier et de leader en matière de prévention à l’abus de jeu, en étant régulièrement force de proposition vis-à-vis de l’administration et de la profession.

Cette démarche volontariste est affirmée dans la charte de déontologie du Groupe. En prônant une pratique du Jeu Responsable, la politique du Groupe se veut un engagement à long terme avec les clients pour que le jeu demeure un plaisir et un loisir à consommer avec modération.

Ainsi, le Groupe collabore avec des organismes sociaux et des associations spécialisées reconnues. La formation continue des cadres et des collaborateurs en contact avec la clientèle est une préoccupation essentielle, afin de pouvoir toujours proposer l’information, l’écoute et l’assistance requise aux joueurs en difficulté. Un responsable « Abus de jeu » est désigné au sein de chaque casino, et un comité « Abus de jeu » composé de collaborateurs en contact avec la clientèle, représentatifs de tous les postes pourvus au sein du casino, est en place.

La LVA (Limitation Volontaire d’Accès aux espaces de jeux) est au cœur du dispositif de Jeu Responsable de Barrière. C’est un service mis à disposition des clients des Casinos Barrière qui demandent à réduire leur nombre de visites au casino. Un tel dispositif est en cohérence avec les avancées de la recherche médicale en addictologie. Ce dispositif a fait l’objet d’une évaluation scientifique indépendante en 2015. L’étude menée a montré une efficacité, sur le long terme, de la mesure de Limitation Volontaire d’Accès. En effet, 81% des joueurs qui avaient souscrit une LVA continueraient à présenter une pratique de jeu réduite un an après la fin de la mesure. Pour plus de 6 clients sur 10, le nombre de visites était réduit de plus de 50%. Cette recherche a permis de démontrer la pertinence de la LVA en tant qu’action de prévention ciblée.

De plus, des affichages et des brochures sont disposés aux endroits névralgiques des casinos (ex : caisses, zone machines à sous …) afin de rappeler aux clients les dangers d’un jeu excessif.

Le programme du Groupe pour une pratique responsable du jeu est décrit de manière détaillée dans un document qui a été diffusé à l’ensemble des exploitations. Le département d’Audit Interne du Groupe Lucien Barrière s’attache d’ailleurs à contrôler l’application des procédures Groupe en la matière lors de ses missions sur site.

                                  4.3.7.2             RISQUES LIÉS AU NON RENOUVELLEMENT DE DÉLÉGATION

OU DE CONCESSION, RISQUES LIÉS À LA RÉGLEMENTATION DES JEUX  

La loi Sapin, en matière de Délégation de Service Public, exige que, lors du renouvellement, la commune réalise un appel d’offres, mettant ainsi en concurrence plusieurs acteurs du marché. Cela s’applique à nos concessions de casinos et de plages. 

Tout au long de la concession, les directeurs de chacun des casinos du Groupe s’attachent à un strict respect du cahier des charges et entretiennent des relations suivies avec les autorités locales. Ces préoccupations sont également relayées au plus haut niveau du Groupe. Dans ces conditions et compte tenu du savoir-faire développé dans les métiers du jeu et de l’animation, le Groupe conserve tous les facteurs de réussite en cas de renouvellement.

La réglementation des jeux comporte des sanctions pouvant aller jusqu’à la suspension temporaire des jeux voire à la perte d’autorisation d’exploitation. Les procédures mises en place par le groupe en termes de contrôle interne, de surveillance des salles (moyens vidéo performants), de formation du personnel et de recrutement (demande d’agrément auprès des renseignements généraux pour le personnel au contact de la clientèle, des caisses et des jeux) doivent permettre d’empêcher la survenance de tels risques.

                                  4.3.7.3            SÉCURITÉ ALIMENTAIRE  

Au niveau de la restauration, les règles d’hygiène dans les cuisines ont été formalisées dans le « Guide Lucien Barrière de la sécurité alimentaire », guide interne des bonnes pratiques d’hygiène conformes aux exigences de la réglementation en vigueur. Sur ces bases, le Groupe a mandaté un organisme indépendant, afin d’évaluer le niveau d’hygiène de chacun des établissements une fois par trimestre, d’assurer notamment des prélèvements bactériologiques mensuels et d’effectuer, à la demande, des contrôles sur certains produits.

Trois services officiels effectuent par ailleurs des contrôles sur les méthodes de travail :

•  la Direction Départementale de la Consommation, de la Concurrence et de la Répression des Fraudes : DDCCRF,

•  la Direction Départementale des Services Vétérinaires : DDSV,

•  la Direction Départementale des Affaires Sanitaires et Sociales : DDASS.

Enfin, le département d’audit interne du Groupe Lucien Barrière intègre systématiquement un volet « sécurité alimentaire » à ses missions d’audit, à l’aide d’une trame de contrôle basée sur les principes HACCP (Hygiène Analysis Control Check Point).

La qualité des produits servis, la sélection des fournisseurs, alliées à des contrôles internes et administratifs, ont permis au Groupe de préserver la sécurité alimentaire, le confort et le bien-être de la clientèle.

                                   4.3.7.4           HYGIÈNE ET SÉCURITÉ

Ces questions concernent aussi bien les salariés du Groupe que l’ensemble de ses clients. Elles visent notamment les risques d’accidents, les risques sanitaires (qualité de l’eau notamment…), les risques incendies, les risques écologiques…

Des contrôles des ERP (Etablissements Recevant du Public) sont effectués par des organismes de contrôle agréés ainsi que des commissions consultatives départementales de sécurité et d'accessibilité qui vérifient en particulier :

•         la sécurité contre les risques d'incendie et de panique dans les ERP conformément aux dispositions des articles R 122-19, R 122-29 et R 123-1 à R 123-55 du code de la construction et d'habitation,

•         l'accessibilité aux personnes handicapées.

Les organismes tels que l’Apave et Bureau Veritas interviennent une fois par an.

Dans le cadre de la législation relative à l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail, tout employeur a l’obligation de s’inscrire dans une démarche préventive de l’évaluation des risques en milieu professionnel. Des registres d’évaluation des risques ont été mis en place dans chaque établissement afin de recenser les résultats de l’évaluation des risques professionnels pour la santé et la sécurité des travailleurs. Cette évaluation est réalisée selon une méthode d’inventaire. Sur la base de ce travail, des programmes d’actions correctives et de prévention sont mis en œuvre. Ce registre mis à jour annuellement est mis à disposition des acteurs internes et externes à l’entreprise (CHSCT : Comité d’Hygiène et de Sécurité des Conditions de Travail, délégué du personnel, Inspection du travail, agents de service et de prévention des organismes de sécurité sociale et de l’OPPBTP : Organisme Professionnel de Prévention du Bâtiment et des Travaux Publics).

La Commission départementale de sécurité (composée de gendarmes ou policiers, pompiers, mairie, Direction Départementale de l’Equipement…) intervient tous les deux à trois ans suivant les établissements. Ces interventions font l’objet de rapports versés au registre de sécurité. Ces rapports permettent notamment d’orienter les investissements pour le maintien ou le renforcement de la sécurité des biens et des personnes prévus chaque année par le Groupe.

En outre, le Groupe bénéficie de l’intervention des ingénieurs-experts de l’assureur dommages, éventuellement assistés de ceux du courtier. Un plan de visites de sites est défini et mis en place avec l’assureur en vue de déterminer et remédier aux insuffisances éventuelles en termes de sécurité des personnes et des biens, en particulier liées aux risques d’incendie.

Enfin, un responsable de sécurité incendie est nommé au niveau de chaque établissement assurant des formations incendie pour le personnel. Par ailleurs, le département d’audit interne du Groupe Lucien Barrière intervient également sur ces thématiques au cours de leurs missions respectives sur sites.

4.3.7.5             SÛRETÉ  

L’ensemble des établissements du Groupe est sécurisé grâce au système de vidéosurveillance, avec principalement l’installation systématique de caméras à chaque accès.

En application du décret du 18 décembre 2000 sur la sécurité des convoyeurs de fonds, des procédures et les équipements nécessaires (sas, salle forte) ont été mis en place permettant également d’assurer une plus grande sécurité du personnel et du public.

Des alarmes et des équipements pour contrôler l’accès du personnel des caisses et des coffres ont également été installés.

Des audits "sûreté" sont effectués régulièrement dans l'ensemble de nos établissements et des plans d'action sont élaborés ou suivis. La Direction générale du Groupe joue un rôle prépondérant au niveau des problématiques liées à la sûreté dans les établissements cannois.

L’Audit Interne du Groupe Lucien Barrière intervient également systématiquement sur ce thème lors des missions de contrôle interne.

4.3.7.6             ETHIQUE ET COMPORTEMENT 

La nature même des activités exercées par le Groupe, qui implique notamment le maniement d’importantes sommes d’argent, peut entraîner dans certaines circonstances des comportements dits frauduleux de la part des salariés et/ou de personnes externes à l’entreprise.

L’Activité Casinos doit faire face à des risques de détournement de fonds et des risques de tricherie. Le Groupe a toujours fait preuve d’une grande vigilance en créant des postes dédiés au contrôle, en respectant la séparation des tâches et en optimisant les systèmes d’information. Le rôle de l’audit interne sur les aspects de contrôle opérationnel est d’ailleurs notable depuis ces dernières années, et cette dimension a également été davantage intégrée au niveau des établissements sous la responsabilité de la direction administrative et financière. De plus, le système informatique OCM en place dans l'ensemble des casinos du Groupe contribue à sécuriser les opérations, notamment en renforçant l'intégrité des flux financiers. 

En outre, un dispositif de caméras placées dans les salles de jeux et reliées à une salle de contrôle vidéo, géré par un personnel qualifié constitue un moyen de prémunir les casinos contre les tricheries, vols et autres activités criminelles.

Par ailleurs, les casinos font partie du périmètre du champ d’application des dispositions de lutte anti-blanchiment. Le blanchiment consistant à recycler des petites sommes à travers le jeu lui-même n'est ni organisé ni massif. Le Groupe s’emploie cependant à mettre en œuvre son obligation légale de déclaration des transactions de joueurs supérieures à 2 000 € permettant d’éviter toute forme de blanchiment. Selon les instructions des Autorités de Tutelle, en cas de doute ou de suspicion, le casino a l’obligation (et s’y conforme) de communiquer l’identité du joueur à la cellule « TRACFIN ». Les procédures internes concernant l’émission de chèques de gains aux clients sont particulièrement strictes, contrôlées et appliquées dans les casinos du Groupe.

L’activité restauration peut, quant à elle, être confrontée à des détournements de chiffre d’affaires, des vols de marchandises ou l’instauration « d’économie parallèle ». Là encore le Groupe s’attache à respecter les principes de contrôle interne (séparation des tâches). Le renouvellement des outils informatiques de gestion « front » et « back » de l’activité restauration en 2010 a permis de renforcer à certains égards le contrôle et la traçabilité des opérations. Enfin, la surveillance visuelle et vidéo participe également aux processus de contrôle.

4.3.7.7              RISQUES CLIENTS  

Paiement

Les paiements réalisés essentiellement en espèces et par carte bancaire présentent peu de risques pour le Groupe. Chaque établissement est notamment équipé de détecteurs de faux billets et les TPE (Terminaux de Paiement Électronique) fonctionnent en mode « quasi-cash », limitant par conséquent le montant de dépenses pour le client au seuil fixé par sa banque. Ainsi les risques d’impayés pour le casino s’en trouvent réduits.

Les paiements réalisés par chèques tirés sur des banques françaises sont dans la plupart des cas garantis par des sociétés de sécurisation de paiement par chèque, jusqu'à un certain montant nominal. En revanche, le risque est assumé par le Groupe pour des montants supérieurs qui peuvent être acceptés pour des clients réguliers et connus, dans le respect des procédures.

En outre, concernant la clientèle « groupe et séminaire » de l’activité hôtellerie et la clientèle « banqueting » du Casino Barrière Le Croisette Cannes, le risque est limité par le niveau des arrhes exigées avant fourniture de la prestation.

Des réunions mensuelles sont organisées afin d’assurer un suivi des créances. Malgré les difficultés profondes que traverse l’économie, les différentes entités, grâce à une vigilance accrue, n’ont pas subi davantage de défaillance des clients.

Dépendance

Casino

Le succès des machines à sous, introduites en 1988 en France, repose sur l’attirance qu’ont ces jeux sur le public, compte tenu d’un taux de redistribution favorable aux joueurs (cf. § 3.5.2). Le Produit brut se trouve ainsi réparti sur une masse importante de clients avec une mise moyenne relativement faible.

Bien que le secteur des Jeux de table ne représente que 23% du PBJ Total du Groupe en 2023, il existe sur les Jeux de table un risque de perte de chiffre d’affaires dans un ou plusieurs casinos du Groupe en cas de gains très importants d’un ou plusieurs joueurs sur une courte période.

Le Groupe ne peut pas exclure que des gains très importants de certains joueurs sur les Jeux de table aient des conséquences négatives significatives sur un casino en particulier, voire sur le Groupe.

La clientèle des casinos est à la fois locale, mais également touristique.

Hôtellerie

La clientèle des hôtels peut être décomposée en deux segments : 

•         une clientèle « individuelle »  (60% des nuitées  en 2023 contre  63 %  en 2022),  

•         une clientèle « groupes, séminaires, congrès et festivals » (40 % des nuitées en 2023 contre 37% en 2022.

La taille, la durée de présence et le secteur d’activité de cette clientèle sont très variables.

Fournisseurs

Le Groupe, quel que soit son domaine d’activité, ne dépend d’aucun fournisseur dont la cessation d’activité ne le mettrait pas en péril.

4.3.7.8             RISQUES LIÉS À LA CONCURRENCE  

Les activités du Groupe sont particulièrement sensibles aux cycles économiques et à l’évolution de la conjoncture économique française et internationale. Un environnement économique difficile, volatil et imprévisible peut conduire les consommateurs à réduire fortement ou à retarder leurs dépenses et, en tout premier lieu, leurs dépenses de loisirs et de voyages.

La législation française autorise désormais un opérateur, sous réserve de l’obtention préalable d’un agrément délivré par l’ANJ, à proposer en ligne certains jeux reposant sur le hasard et sur le savoir-faire. Cette concurrence s’ajoute à celle déjà existante due au nombre important de casinos exerçant leur activité, notamment dans le département des Alpes Maritimes et sur la Côte d’Azur en général.

Concurrence Casinos

Le Casino Le Croisette est 17éme Casino de France et leader en termes de PBJ sur le Marché Cannois avec plus de 56 % de parts de marché, et le 1 er Casino du département des Alpes Maritimes devant le Casino Ruhl de Nice.

Il est aussi important de noter que les Alpes Maritimes est le département en France qui regroupe le plus grand nombre de casinos avec 11 établissements répartis sur une bande littorale de 50 km, complémenté par les 3 Casinos de la Principauté de Monaco, soit 14 casinos à moins d’une heure de distance pour les plus éloignés les uns des autres.

Le Groupe doit donc faire face non seulement à une concurrence très vive sur le bassin Cannois mais également à l’échelle du département avec une offre d’établissements très proches les uns des autres où l’ensemble des principaux acteurs de la profession y sont représentés.  

Source : Classement Casino de France

Concurrence Hôtels

A Cannes, le 5 étoiles Majestic représente environ 24 % de l'offre locale des 5 étoiles, en position de challenger en nombre de chambres, derrière les hôtels Martinez et Carlton. Sur le marché des 4 étoiles cannois, le Gray d'Albion regroupe 8 % de l'offre (Source Syndicat des hôteliers de Cannes).

Ainsi le groupe cannois compte 2 établissements prestigieux proposant 549 chambres (ce qui en fait le 1er à Cannes) dont 93 suites.

La clientèle, composée surtout de clientèle loisir qui provient de nombreux pays (France, US, UK, Moyen Orient, Europe, Russie…), mais aussi de clientèles de congrès internationaux et de groupes séminaires et incentives.

Les parts de marché sont peu représentatives de la place du Groupe compte tenu de sa spécificité qui le positionne sur une destination mixte loisirs / affaires localisée dans une station balnéaire renommée. Le Groupe occupe en effet une niche de marchés depuis sa création, grâce à des établissements mythiques, leur environnement touristique exceptionnel, la qualité de service irréprochable, le style et l’atmosphère qu’offrent ces établissements.

Sur ce secteur de marché, le groupe doit faire face à 2 types de concurrence :

•         une concurrence de destination comprenant plusieurs entreprises implantées dans les zones citées. Toutefois ces hôtels ne proposent pas le même type de produit ;

•         une concurrence d’établissements équivalents comprenant Le Martinez, le Carlton, le Palais Stéphanie au travers de l’enseigne Marriott, l'ancien Radisson transformé en Canopy by Hilton pour cette saison 2023 et le groupe Société des Bains de Mer au travers, notamment, des enseignes Monte Carlo Bay, Hôtel de Paris, Hôtel Hermitage (localisés à Monaco).

La notoriété de nos hôtels en France et à l’international est un véritable atout à forte contribution pour notre politique commerciale et marketing. Les principaux axes de cette politique sont :

•         des actions commerciales ciblées auprès des clients individuels et groupes  grâce à des opérations de prospections mises en place pour capter de nouveaux clients sur tous nos marchés prioritaires comme les USA, PMO, UK, Europe, France, Russie en s'aidant de nos partenaires et affiliations comme: FHR, American Express, Virtuoso, Leading Hôtels of the World, Lush ,

•         des relations très fortes avec nos organisateurs de congrès et festivals comme   la Semec et RX avec BNetwork  , et bien sûr le Festival de Cannes ;

•         la multiplication et la diversification des canaux de commercialisation, site internet Barrière, direct (téléphone fax..), affiliations aux réseaux (leading, virtuoso, signature..) ;

•         une véritable stratégie en digital marketing  qui permet de développer l’ensemble des segments de clientèle grâce à une équipe dédiée qui ajuste au quotidien le contenu de nos offres sur nos sites.

4.3.7.9             RISQUES CLIMATIQUES ET ENVIRONNEMENTAUX

Les risques potentiels liés à l’environnement du fait des opérations du Groupe portent sur les éléments suivants : réserves de gaz installées dans ou à proximité des établissements, pollution des sols par les eaux usées ou par une rupture de canalisation, pollution sanitaire des réseaux d’eau chaude, et risques d’incendie. La survenance de ces risques reste toutefois peu probable en raison des contrôles effectués par l’administration, les équipes de management et les équipes techniques.

Des mouvements de plaques tectoniques en méditerranée pourraient provoquer un raz-demarée mais ce risque est à jour une simple éventualité.

Les établissements situés à Saint Barthélémy connaissent les risques liés aux ouragans.   Afin de réduire l’impact potentiel associé à ces risques y compris leurs conséquences sur la performance et la situation financière du Groupe, nous avons pris les mesures suivantes :

•         Adaptation de la structure hôtelière à cet environnement conformément aux meilleures pratiques de construction (mise en œuvre des menuiseries extérieures haute résistances conformément aux réglementations en vigueur, construction des bungalow en béton haute résistance, remplacement des charpentes, remplacement de l'ensemble des couvertures et mise en place de sous toitures, enfouissement de l'ensemble des réseaux Courant Fort, enfouissement de l'ensemble des réseaux Courant Faible, mise en œuvre d'un groupe électrogène répondant à 80% des besoins électriques, mise en œuvre de volets anticycloniques sur l'ensemble des ouvertures).

•         Mise en place d'une procédure des actions à mettre en œuvre dès le niveau 1 de l'alerte Météo France.

•         Inscription du risque « ouragan » dans nos polices d’assurance et dans l’assurance du propriétaire du bâtiment.

A l’exception de l’ouragan Irma, aucun accident d’importance n’est survenu au cours des dernières décennies dans le Groupe.

4.3.7.10            RISQUES ENGENDRÉS PAR LA CRISE SANITAIRE ET ÉPIDÉMIQUES

Au-delà de l’impact avéré de la crise sur l’exercice passé, de nombreuses incertitudes demeurent quant à l’évolution du risque sanitaire et ses conséquences pour le Groupe sur l’exercice à venir.

A défaut de perspectives claires quant à l’évolution de la crise, le Groupe veille à ajuster en permanence son fonctionnement et son niveau de charges.

4.4 MOYENS D’EXPLOITATION

Le Groupe est propriétaire des murs de l’ensemble des hôtels à l’exception de celui situé à Saint Barthélémy qui fait l’objet d’un bail commercial.

Les murs du Casino Barrière Le Croisette Cannes sont donnés en concession par la municipalité (cf. également le paragraphe 3.4 Contexte réglementaire). 

Par ailleurs, le Groupe est directement ou indirectement propriétaire de l'ensemble des marques, enseignes et noms commerciaux de ses établissements à l'exception :

•         De la marque Fouquet's qui est détenue par la SEMF et concédée à la Société Immobilière et d'Exploitation de l’Hôtel Le Majestic. La rémunération versée au titre du contrat de redevance conclu par la Société Immobilière et d'Exploitation de l’Hôtel Le Majestic, exploitant la brasserie du Fouquet’s Cannes, s’élève à 2,5% du chiffre d’affaires (hors taxes et hors petit déjeuner).

•         Des noms et marques Lucien Barrière ou Barrière. Groupe Lucien Barrière a acquis la marque « Lucien Barrière » auprès de la famille Desseigne-Barrière et en a consenti une licence d’utilisation à l’ensemble des casinos et des hôtels du Groupe à des conditions fixées par expertise. La base de calcul du paiement des redevances est variable selon la nature de l’établissement : elle est de 0,7 % du chiffre d’affaires réalisé l’année précédente pour les hôtels, restaurants et leurs activités loisirs (tennis, golf…), et de 0,17 % du volume d’affaires réalisé l’année précédente pour les casinos et leurs activités périphériques (restauration, spectacle). A compter du 1 novembre 2023, les redevances seront calculées sur le chiffre d’affaires de l’année N

En outre, le Groupe est concessionnaire municipal de deux plages à Cannes, la plage du Gray d’Albion et la plage du Majestic. L’échéance de la première concession est, suite au renouvellement de la concession, fixée en 2029 et celle de la plage du Majestic est fixée en 2024. 

La Société et ses filiales ont la propriété de tous leurs autres moyens d’exploitation.

Le détail des sûretés réelles en garantie d’emprunts est présenté dans la note 18 de l’annexe aux comptes consolidés. 

4.5 OPÉRATIONS D’INVESTISSEMENTS ET DE FINANCEMENT

4.5.1 INVESTISSEMENTS

Au cours de l’exercice, le Groupe a réalisé principalement des travaux d’entretien et de rénovation. 

La marge brute d’autofinancement est de 35,5 M€ en 2023 contre 36,5 M€ en 2022. 

4.5.2 FINANCEMENT

Besoin en fonds de roulement

L’exercice 2023 dégage une variation négative de fonds de roulement de -1,4 M€ sous l’effet de la variation des créances, des stocks et de dettes diverses

Evolution de l’endettement

La trésorerie nette du Groupe s’élève à +41,7 M€ contre +59,7 M€ au 31 octobre 2022. La variation de trésorerie sur l’exercice s’élève donc à - 18,0M€. Pour rappel la SFCMC a procédé au rachat de 10 % de son capital pour un montant de 24,5 M€.

Situation des emprunts et des lignes de crédit avec échéancier  

Le Groupe, dans le cadre de l’épidémie de Covid, et pour permettre le financement court terme de la société et ses filiales, a obtenu en date du 15 décembre 2020 et du 25 juin 2021 deux prêts garantis par l’Etat (PGE) supplémentaires à hauteur de 30 millions d’euros et a renouvelé l’échéance du PGE obtenu l’an dernier (20 m€) de 5 années supplémentaires, portant la somme des PGE à 50 millions d’euros au 31 octobre 2021. Compte tenu de sa trésorerie disponible et des perspectives d’activités, le Groupe a procédé au remboursement du deuxième PGE à hauteur de 10 millions d’euros le 15 décembre 2021.

Au cours de l’exercice, la SFCMC a remboursé 6,2 M€ et le solde des PGE au 31 /10/2023 s’élève à 33,8 M€. 

4.6 RÉSULTATS SOCIAUX DE LA SOCIETE MERE

ANALYSE DES RÉSULTATS SOCIAUX DE SFCMC

-             CHIFFRE D’AFFAIRES (avant prélèvement)

L'activité du casino Croisette a été transférée sur la Société d’Exploitation de Jeux et Loisirs du Croisette à compter du 1er novembre 2022. *

La SFCMC est depuis le 1er novembre 2022 uniquement une holding financière avec pour chiffre d’affaires des prestations de services. 

-             COMPTE DE RÉSULTAT

Le résultat d’exploitation est de -2,0M€ dont les charges de personnel pour 0,9 M€ & les autres charges externes 1,0 M€,

Le résultat financier s'élève + 21,7 M€ dont :

-             les produits financiers de participation pour +32,6 M€ (dividendes),  

-             la rémunération des placements de trésorerie pour + 5,1 M€

-             les intérêts et charges assimilés pour -3,1 M€ relatifs aux intérêts PGE et de compte courant,

-             la dotation pour provision du compte courant Hôtel Carl Gustaf pour - 12,9 M€.  

Le résultat exceptionnel s’élève à 0,2M€. 

Résultat net

Après un produit d'impôt de 0,5 M€ le résultat net est un bénéfice qui s’élève à 20,5 M€ en 2023.

Affectation du résultat

Le Conseil d’Administration propose à l’Assemblée générale d’affecter le bénéfice de l’exercice de l’exercice s’élevant à +20 483 529, 76 € de la manière suivante :

                DISTRIBUTION DE DIVIDENDES                                                               +0 euros

                REPORT À NOUVEAU APRÈS AFFECTATION               +38 697 501 ,04 euros

Nous vous proposons de ne pas procéder à la distribution d’un dividende. Afin de maintenir ses parts de marché face à une concurrence cannoise qui a réalisé d’importants travaux de rénovation au cours des 5 dernières années, le Groupe projette de réaliser des investissements conséquents au cours des 5 prochaines années qui seront autofinancés.  

Au cours des trois derniers exercices, les dividendes ci-après ont été distribués :

●        2020 : aucun dividende n’a été distribué. 

●        2021 : aucun dividende n’a été distribué.

●        2022 : distribution d’un dividende de 77 € par action soit un total de

13.489.014,00.€.

La politique de distribution de dividendes est définie annuellement au cas par cas.

4.7 PRÉSENTATION DE L'ACTIVITÉ DES FILIALES

Les résultats sociaux des filiales se présentent ainsi :

-ACTIVITÉS

Hôtel Le Majestic :

Il est important de souligner le caractère exceptionnel de l’exercice 2022. En effet, l’hôtel a bénéficié d’un environnement concurrentiel favorisé par la fermeture de l’hôtel Carlton qui avait permis de concentrer l’offre cannoise en 5 étoiles sur 4 établissements au lieu de 5. 

Le nombre de jours d’ouverture en 2023 s’est élevé à 307 jours contre 288 jours l’exercice précédent.

Le taux d’occupation a atteint 65,4% contre 71,0% l’année précédente. La RMC enregistre une diminution de -0,9% (822,61 € en 2023 contre 829,93€ en 2022). Dans ces conditions, le chiffre d’affaires hébergement atteint 56,9 M€ contre 58,4 M€ en 2022 avec un RevPAR (revenu par chambre disponible à la vente) de 531,1 € contre 581,4 € l’année précédente.

Le chiffre d’affaires Nourritures et Boissons est de 16,4 M€ en 2023 contre 16,8 en 2022.

Le chiffre d’affaires des autres recettes s’établit à 13,1 M€ et comprend notamment les loyers des boutiques et vitrines et locations de salles (5,9 M€), l’activité du SPA (0,9 M€), les dédits et no show (2,5 M€), les refacturations diverses (1,5 M€ parking, blanchisserie…) et les refacturations de personnel (2,3 M€).

Hôtel Le Gray d’Albion :

L'hôtel a ouvert en 2023 305 jours contre 267 en 2022. 

Le taux d’occupation enregistre une diminution de 5,5 points (69,7 % en 2023 contre 75,1 % en 2022) et la RMC augmente de 12,7 € (381,4 € en 2023 contre 368,6 € en 2022).   Dans ces conditions, l’évolution du chiffre d’affaires hébergement est de +9,8 % (16,1 M€ en 2023 contre 14,7 M€ en 2022) et celle du REV PAR de +-3,8% (264,2 € en 2023 contre 274,7 € en 2022).

Le chiffre d’affaires nourriture et boissons est de 2,3 M€ en 2023 contre 2,1 M€ en 2022. Le chiffre d’affaires des autres recettes s’établit à 2,0 M€ et comprend notamment les   locations d’espaces (0,6 M€), les dédits et no show (1,0 M€), les refacturations diverses (0,4 M€ blanchisserie, divers).

SCI 8 Cannes Croisette:

Le chiffre d’affaires correspond à la facturation du loyer dans le cadre du bail à construction signé avec la Société Immobilière et d’Exploitation de l’Hôtel Majestic, ainsi qu’aux loyers perçus sur les boutiques créées en 2011. 

Nous avions depuis le 01 juillet 2017 une boutique à louer (anciennement boutique Nespresso). Cette boutique a fait l’objet d’une division en deux lots Les lots ont trouvé preneur, le premier lot le 01 avril 2023 (bail commercial de 9 ans) et le deuxième lot le 01 novembre 2023 (bail commercial de 9 ans). 

Sociétés d’Exploitation de la plage Le Majestic et de la plage du Gray d’Albion :

Les deux sociétés ont poursuivi leurs activités de façon normale et régulière.

Société d’Exploitation de l’Hôtel Le Carl Gustaf Saint Barthélémy :

En 2023, l'hôtel a ouvert 291 jours contre 317 en 2022. 

Le taux d’occupation enregistre une diminution de -2.8 points (49,0 % en 2023 contre 51.8% en 2022) et la RMC baisse de 209,5 € (2 164,2 € en 2023 contre 2 373,7 € en 2022).   Dans ces conditions, l’évolution du chiffre d’affaires hébergement est de -13,1 % (6 M€ en 2023 contre 6,9 M€ en 2022) et celle du REV PAR de -11.1% (988.1 € en 2023 contre 1110.9€ en 2022).

Le chiffre d’affaires nourriture et boissons est de 1,2 M€ en 2023 contre 2,0 en 2022. Le chiffre d’affaires des autres recettes s’établit à 2 M€ et comprend notamment le SPA (0,1 M€), des refacturations diverses (0,2 M€).

Société d'Exploitation des Jeux et Loisirs du Croisette (SEJLC) :

La concession du casino Croisette a été transférée de la SFCMC à la SEJLC le 1^er novembre 2022.

Les activités jeux ont enregistré par rapport à n-1 une croissance de 6,3% (machines à sous +2,3, jeux de table traditionnels, +32,4% et jeux de table électroniques +9,3%). Les entrées ont progressé de 8,2% (395 869 en 2023 contre 365 824 en 2022).

RÉSULTAT

Excédent brut d’exploitation 

La variation de l'Excédent Brut d’Exploitation est de -6,6 M€ en raison :

-  d’une activité hôtelière cannoise exceptionnelle en 2022 ;

-  de la baisse d’activité sur l'hôtel Carl Gustaf ;

-  de l’augmentation des charges d’exploitation liée d’une part à une gestion très restrictive des charges au premier semestre 2022 dans un contexte de crise post-Covid et d’autre part à l’inflation ou l’augmentation sur certaines charges d’exploitation.

Marge brute d’autofinancement

La marge brute d’autofinancement de 35,5 M€ contre 36,5 M€ en N-1. 

Résultat opérationnel

Le résultat opérationnel courant est de 34,1 M€ alors qu’il s’élevait en 2022 à 40,9 M€. 

4.8 INFORMATIONS JURIDIQUES

4.8.1 RENSEIGNEMENTS DE CARACTÈRE GÉNÉRAL CONCERNANT LA SOCIÉTÉ  

Dénomination et siège social :

Dénomination sociale : Société Fermière du Casino Municipal de Cannes (SFCMC). Siège social : 1, espace Lucien Barrière - Cannes (06400).

Tél. : 04 92 98 78 00

Forme juridique

Société anonyme de droit français.

Législation

Législation française.

Constitution et durée (article 5 des statuts) :

La Société a été constituée le 18 novembre 1919. L’Assemblée Générale Extraordinaire du  23 juillet 1996 a prorogé la société pour une durée de 99 ans à compter du 23 juillet 1996, soit jusqu’au 23 juillet 2095.

Objet social (article 2 des statuts) : 

La Société a pour objet :

●               l’exploitation du Casino Municipal de Cannes et de toutes dépendances, la location ou la sous-location comme preneurs ou bailleurs, la création, la vente et l'achat de tous établissements, ainsi que de tous biens mobiliers ou immobiliers, rentrant dans l'objet de la société ou pouvant faciliter son développement, tels que hôtels, restaurants, cafés ou établissements similaires, etc...

●               la participation, sous quelque forme que ce soit, de la société, dans toute opération pouvant se rattacher à cet objet, par voie d'apport, de fusion ou de création de société nouvelle ou par tout autre moyen.

●               l’exploitation des lieux de spectacles aménagés pour les représentations

publiques, la production et la diffusion de spectacles vivants,

●               et, plus généralement, toutes opérations de quelque nature qu'elles soient, économiques ou juridiques, financières, civiles ou commerciales, pouvant se rattacher directement ou indirectement à cet objet ou à tous objets similaires, connexes ou complémentaires y compris d'exercer l'activité d'entrepreneur de spectacles.

Registre du commerce et des sociétés :

Immatriculation au Registre du commerce et des sociétés de Cannes sous le numéro B 695 720 284.

Exercice Social

L’exercice Social commence le 1er novembre et se termine le 31 octobre de l’année suivante.

4.8.2 LITIGES EN COURS

Débordement des parois moulées sur le domaine public communal (Société Casinotière du Littoral Cannois) 

Le 27 novembre 2006, la Ville de Cannes a informé la Société Casinotière du Littoral Cannois que les parois moulées de l'hôtel NOGA HILTON qui fait partie du complexe hôtelier PALAIS STÉPHANIE, dans lequel la SCLC est locataire d'un espace dévolu au casino, ont été partiellement construites en débords sur le domaine public communal. Elle réclame à ce titre à la SCLC le règlement d'une redevance pour occupation du domaine public.

La Société n'a jamais eu connaissance de ce fait auparavant, qui n'a jamais été mentionné pendant la négociation de la concession du casino, ni dans le bail commercial, ni dans le contrat de concession de service public.

Pour ces raisons, la SCLC a déposé auprès du Tribunal Administratif de Nice trois requêtes en date des 8 mars 2007, 17 octobre 2007 et 11 février 2009 en annulation de trois titres exécutoires émis par la Ville de Cannes au titre de la redevance pour occupation du domaine public respectivement pour les années 2006, 2007 et 2008, dont le montant pour les trois années réclamées s'élève à 280 milliers d’euros.

Par un jugement en date du 1er juin 2010, le Tribunal Administratif de Nice a prononcé l'annulation de ces trois titres. La Ville de Cannes n'a pas interjeté appel à l'encontre de ce jugement, qui est donc devenu définitif. 

Sur ce, la Ville de Cannes a réémis des titres exécutoires pour les années 2006 à 2008 et a émis des titres pour les années 2009 et 2010, pour un montant global de 473 milliers d’euros, également contesté par la SCLC devant le Tribunal administratif de Nice par requêtes respectivement en date du 14 mai 2010, du 8 juin 2010 et du 8 février 2011.

Le 21 décembre 2011, la Ville de Cannes a réémis un nouveau titre exécutoire au titre de 2011 pour un montant de 95 milliers d'euros. La SCLC a déposé un nouveau recours devant le tribunal administratif en février 2012.

Le 26 mars 2013, le Tribunal Administratif de Nice a rejeté l'ensemble des demandes formulées par la Ville de Cannes et a annulé l'ensemble des titres émis. Le 28 mai 2013, la Ville de Cannes a déposé une requête en annulation de ce jugement auprès de la Cour d'Appel de Nice. Par arrêt rendu le 19 décembre 2014, la Cour Administrative d'appel de Marseille a rejeté la requête d'appel de la commune de Cannes et l'a condamnée à verser à la SCLC la somme de 2 milliers d'euros au titre des frais irrépétibles. Le 24 février 2015, un recours en cassation a été présenté par la Ville de Cannes.

Statuant sur ce recours, le Conseil d'Etat a, par un arrêt du 15 mars 2017, annulé la décision de la Cour administrative d'appel de Marseille en considérant que la ville de Cannes peut valablement réclamer l'indemnité d'occupation de son domaine public au « locataire » même lorsque l'occupation du domaine public résulte de l'implantation du bâtiment loué, de sorte que les différents titres exécutoires ne sont donc pas « mal dirigés » en tant qu’ils sont adressés à la SCLC. Comme l’a expressément relevé le rapporteur du Conseil d’Etat, la solution ainsi adoptée par l'arrêt du 15 mars 2017 était inédite en jurisprudence ce qui explique d'ailleurs que l'arrêt sera publié aux tables du recueil Lebon.

Le Conseil d'Etat a renvoyé l'affaire à la Cour administrative d'appel de Marseille qui a rendu son arrêt le 2 octobre 2017. Conformément à l'arrêt du Conseil d'Etat du 15 mars 2017, la Cour administrative d’appel a considéré que la SCLC était redevable d'une indemnité d'occupation et que son montant pouvait être fixé par référence au loyer payé par la SCLC à son bailleur. Elle a toutefois considéré que les titres exécutoires étaient entachés d'une erreur de calcul sur la surface louée par le bailleur à la SCLC (2.791 et non 2.704 m²), et a ramené la somme due sur la période concernée par cette procédure (années 2006 à 2010, soit 5 années d'occupation) de 567.937 € à 495.331 €.

La SCLC a décidé de se pourvoir en cassation contre cet arrêt du 2 octobre 2017. Par une décision du 19 décembre 2018, le Conseil d'Etat a rejeté ce pourvoi (décision de nonadmission). 

La Ville de Cannes a émis deux nouveaux titres exécutoires le 23 janvier 2014 pour la période allant respectivement de 2011 à 2012 et de 2012 à 2013 pour un montant global de 189 milliers d'euros.  Ces deux titres ont également été contestés par SCLC devant le Tribunal administratif de Nice par deux requêtes du 27 février 2014 : par un jugement du 27 juin 2017, le tribunal administratif a rejeté ces requêtes et confirmé, par conséquent, les deux titres exécutoires pour un montant total de 189 milliers d'euros.

Ce jugement a fait l'objet d'un appel déposé le 2 août 2017 et la Cour administrative d'appel de Marseille a prononcé un non-lieu à statuer, dès lors qu'il est apparu en cours d'instance que la Ville avait pris des décisions – devenues définitives - retirant les deux titres attaqués. Une somme de 2.000 euros a été mise à la charge de la ville.

Parallèlement à ces instances qui étaient alors encore pendantes (à savoir le pourvoi devant le Conseil d'Etat contre l'arrêt du 2 octobre 2017 et l'appel pendant devant la CAA de Marseille contre le jugement du 27 juin 2017), la Ville de Cannes a émis 12 nouveaux titres en date du 20 décembre 2017 pour un montant de 82.555,20 euros chacun, soit un total de 990.662,40 euros, correspondant aux années 2006 à 2017 (périodes du 1er septembre 2005 au 31 août 2017).

Ces titres ont tous fait l'objet d'une requête introductive d’instance de la part de SCLC qui a été rejetée par un jugement du 8 décembre 2020.

Enfin, s'agissant de la période du 1er septembre 2017 au 31 août 2018, la Ville de Cannes a émis un titre en date du 18 septembre 2018 pour un montant de 82.555,20 euros. Ce titre a fait l'objet d'une requête introductive d’instance de la part de SCLC qui a été rejetée par un jugement du 8 décembre 2020.

Par une requête du 8 février 2021, la SCLC a interjeté appel du jugement n°1800344, 1804564 et 2000323 rendu par le Tribunal administratif de Nice le 8 décembre 2020, par lequel ce dernier a rejeté les requêtes contre (i) les titres exécutoires du 20 décembre 2017 n°9150, 9151, 9152, 9153, 9154, 9155, 9156, 9157, 9158, 9159, 9160 et 9161 d’un montant de

82.555,20 € chacun, (ii) le titre exécutoire n°5714 du 18 septembre 2017 d’un montant de 82.555,20 €, (iii) le titre exécutoire n°8507 du 6 décembre 2019 d’un montant de 82.555,20 €, (iv) les décisions annulant les titres de recettes n°9498 et 9499 émis en 2015 à l’encontre de la société JESTA FONTAINEBLEAU pour un montant de 157 760,43 € et 94 656,44 €. Par un arrêt du 7 avril 2023, la Cour administrative d’appel de Marseille a annulé le jugement en tant qu’il avait rejeté certaines conclusions et a ensuite rejeté l’ensemble des demandes de la SCLC. La SCLC a formé un pourvoi en cassation devant le Conseil d’Etat contre cet arrêt le 7 juin 2023 ; un mémoire complémentaire devra être déposé dans les trois mois.

La Ville a ensuite émis le 11 décembre 2020 un titre exécutoire n° 7918 d'un montant de 82.555,20 euros au titre d'indemnités d'occupation du 1er septembre 2019 au 31 août 2020 qui a fait l’objet d’un recours en annulation par la SCLC enregistré le 8 février 2021 sous le numéro 2100715. 

Le 26 novembre 2021, la ville a de nouveau émis un titre de recette exécutoire pour un montant de 82.555,20 euros pour la période d’occupation du 1er septembre 2020 ou 31 août 2021, qui a fait l’objet d’un recours sous le numéro 2200088 le 10 janvier 2022.

Enfin, le 1er octobre 2022, la ville a émis un titre exécutoire n°8167 d’un montant de 13 759,20 € pour la période d’occupation du 1er septembre 2021 au 31 octobre 2021 qui a fait l’objet d’un recours n°2205524 enregistré le 18 novembre 2022.

Aucun de ces trois recours actuellement pendants devant le Tribunal administratif de Nice n’a fait l’objet d’un mémoire de la part de la Ville de Cannes ou de Jesta. 

L’ensemble de ces recours ont fait l’objet d’un mémoire informant, respectivement, le tribunal administratif de Nice et la Cour administrative de Marseille de l’opération de transmission universelle de patrimoine de la Société Casinotière du Littoral Cannois (SCLC - requérante initiale dans l’ensemble des contentieux) au profit de la Société Fermière du Casino Municipal de Cannes (SFCMC), cette dernière venant aux droits et obligations de la SCLC. 

Parallèlement, la SCLC a assigné le bailleur devant le TJ de Grasse (assignation délivrée le 15 septembre 2017), en vue de le voir condamné à supporter la charge définitive des sommes réclamées par la ville de Cannes. Par ordonnance du 11 janvier 2019, le juge de la mise en état du TJ de Grasse a ordonné un sursis à statuer jusqu'à la survenance d'une décision définitive sur l'un au moins des titres exécutoires émis par la Ville de Cannes visés par la SCLC dans son exploit introductif d’instance. Par conclusions du 4 novembre 2020, la SCLC a sollicité le rétablissement de l’affaire. Par conclusions du 29 janvier 2021, la SCLC a actualisé ses demandes au regard des nouveaux titres exécutoires émis par la ville de Cannes depuis son assignation. 

Par conclusions d’incident du 21 juin 2021, la société JESTA FONTAINEBLEAU a de nouveau saisi le juge de la mise en état afin de s’opposer à la révocation le sursis précédemment ordonné, et à défaut d’ordonner un nouveau sursis à statuer jusqu’à la survenue d’une décision de justice sur l’un au moins des titres de recettes émis par la ville de Cannes. Par conclusions en réponse sur incident du 6 septembre 2021, la SCLC a sollicité le rejet de ces demandes. Par ordonnance du 4 février 2022, le juge de la mise en état a écarté les demandes de la société JESTA FONTAINEBLEAU et l’a condamnée à verser 1.500 € à la SCLC au titre de l’article 700 du CPC.

Quand bien même la SCLC entend contester le montant des sommes réclamées et a introduit l'action récursoire précitée contre le bailleur, elle a réglé, suite à sa condamnation, à la Ville de Cannes l'ensemble des titres dus au 01/09/2019 (1.155 k€), et comptabilisé les titres émis jusqu'au 31/10/2021. 

A compter du 1 novembre 2021, suite à la résiliation de notre bail le 31 octobre 2021, la Ville de Cannes quittancera le nouveau locataire.

Le dossier a été renvoyé au 24 mars 2022 pour conclusions au fond de JESTA FONTAINEBLEAU. 

Par conclusion du 23 mars 2022, JESTA FONTAINEBLEAU a formé un troisième incident afin de soulever la prescription de l’action engagée par SCLC. Cet incident a été appelé à l’audience du 3 juin 2022. L’affaire a fait l’objet d'un premier renvoi à l’audience du 7 octobre 2022 puis d’un second à l’audience du 6 janvier 2023 pour plaidoiries ; par ordonnance du 3 mars 2023, le juge de la mise en état a écarté ces demandes de la société JESTA et l’a condamnée à 1500 € au titre de l’article 700 du CPC.

Le dossier a été renvoyé à l’audience de mise en état du 6 juillet 2023 pour conclusions de la SCLC, la JESTA FONTAINEBLEAU ayant conclu au fond le 11 mai 2023. La SCLC a signifié ses conclusions récapitulatives n° 2 pour cette audience et le tribunal a alors prononcé la clôture de la procédure avec effet différé au 5 mars 2024 et fixé les plaidoiries à l’audience du 2 avril 2024.

4.9 RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

En raison de la nature de ses activités, le Groupe ne mène pas d’activité de recherche et de développement.

4.10 EVOLUTION             DE        LA        RÉGLEMENTATION        COMPTABLE           ET FINANCIÈRE

Informations sur les délais de paiement   

Fournisseurs

(A)    Tranches de retard de paiement

(B)    Factures exclues du (A) relatives à des dettes et créances litigieuses ou non comptabilisées

(C)    Délais de paiement de référence utilisés

Clients

- Non applicable 

4.11 PERSPECTIVES ET EVENEMENTS POST-CLOTURE  

Depuis le 1^ER novembre 2023, date d’ouverture de l’exercice en cours, l’activité de la société s’est poursuivie de façon normale et régulière.

La dépendance du contexte touristique au contexte économique, financier et surtout à l’environnement international incite le Groupe à rester prudent sur les perspectives d’évolution.   

4.12   DÉCLARATION     DE        PERFORMANCE EXTRA-FINANCIÈRE     ET RAPPORT DU COMMISSAIRE AUX COMPTES, DÉSIGNÉ ORGANISME TIERS INDÉPENDANT, SUR LA DÉCLARATION DE PERFORMANCE EXTRA-FINANCIÈRE

SOMMAIRE

1. LA SOCIÉTÉ FERMIÈRE DU CASINO MUNICIPAL DE CANNES

          1.1 La démarche RSE de Barrière                                                                  1.2 Présentation de la Société Fermière du Casino Municipal de          Cannes (groupe SFCMC)                                                                  

                   1.3 Notre protocole d’identification des risques                         

2. GESTION DES RISQUES ENVIRONNEMENTAUX

2.1 Changement climatique et impact du groupe SFCMC sur les écosystèmes                                                                                                

                              2.1.1 Limiter l’impact des activités du groupe sur l’environnement  

                              2.1.2 Assurer une gestion responsable des déchets                             

                              2.1.3 S’engager en faveur de la lutte contre le gaspillage alimentaire

3. GESTION DES RISQUES SOCIAUX  

                   3.1 Perte des savoir-faire et compétences                                      

                              3.1.1 Attirer et fidéliser les talents                                                                   

3.1.2 Assurer l’adéquation entre les compétences des salariés et la stratégie du 

                                  groupe SFCMC                                                                                                 

                   3.2 Politique d’épanouissement des collaborateurs                             

3.2.1 Garantir la sécurité et la qualité de vie au travail pour un meilleur 

                                  engagement des collaborateurs                                                                       

                                  3.2.2 Garantir des rythmes de travail adaptés                                                

                                  3.2.3  Maintenir la qualité du dialogue social                                                 

4. GESTION DES RISQUES SOCIÉTAUX  

                   4.1 Promouvoir le Jeu Responsable                                                              

                  4.2 Faille sur la perte d’intégrité des données personnelles             

5. GESTION DES RISQUES ÉTHIQUES

5.1 Lutte contre la fraude, le blanchiment d’argent et l’évasion fiscale

                                  5.1.1 Lutte contre la fraude et le blanchiment d’argent                                   

                                  5.1.2 Lutte contre l’évasion fiscale                                                                   

5.2 Défaillance dans la mise en oeuvre des dispositifs de conformité  

                                  5.2.1 Ethique et comportement                                                                       

                                   5.2.2 Garantir la bonne pratique des achats                                                    

5.2.3 Assurer l’absence de discrimination dans les lieux de travail   

 TAXONOMIE VERTE                                                                                               

1. LA SOCIÉTÉ FERMIÈRE DU CASINO MUNICIPAL DE

CANNES

1.1 La démarche RSE de Barrière

Barrière, à travers l’ensemble de ses établissements, a mis en œuvre depuis 2010 sa stratégie de Développement Durable et, depuis 2015, une démarche de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) “Planète Barrière”. Cette politique est déclinée au sein du groupe SFCMC. 

Planète Barrière, une ambition forte portée par une stratégie 2021-2024 

Initiée dès 2010, la stratégie RSE est au centre des priorités de Barrière. 

Baptisée « Planète Barrière », elle s’appuie sur 6 piliers : 

★  gouvernance, innovation durable et dialogue ; 

★  expérience client durable ; 

★  employeur responsable ; 

★  environnement ; 

★  restauration responsable ; 

★  développement local et solidarité. 

Chaque pilier repose sur des objectifs clairs et se traduit par des actions concrètes, évaluées et redéfinies tout au long de l’année grâce à 60 indicateurs. 

Parce que la RSE est l’affaire de toutes et tous et que le changement ne peut pas se faire sans l’engagement et la mobilisation des collaborateurs, la nouvelle stratégie de Barrière a été co-construite avec l’ensemble des métiers, grâce à la création de Comités dédiés. Elle est notamment portée par nos cinquante deux RDD (Référents Développement Durable) au sein de nos établissements. Ils agissent comme ambassadeur et accélérateur de cette dynamique d’entreprise au niveau local. 

Cette nouvelle stratégie a été présentée en septembre 2021 à l’ensemble des Directeurs d’établissement et Référents développement durable. 

La stratégie RSE de Barrière sur la période 2021-2024 est structurée de la manière suivante :

Une démarche RSE basée sur des référentiels reconnus 

A partir de 2010, Barrière a intégré progressivement une démarche de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise au sein de ses activités. Dans un premier temps, la priorité a été concentrée sur les impacts environnementaux, en vue d’une certification ISO 14001 pour l’ensemble des établissements. C’est ainsi qu’en décembre 2011, Barrière obtenait sa première certification ISO 14001 sur un premier périmètre de onze établissements. En février 2013, c’est l’ensemble des établissements français de Barrière qui sont certifiés au travers ce système de management environnemental. Cette démarche a ainsi permis aux équipes d'initier et de déployer des premières actions afin de réduire leur impact environnemental et piloter leur performance. En 2014, tous les établissements ont obtenu le renouvellement de la certification ISO 14001, dont ceux de la SFCMC. 

Le rapport établi par Ecocert, l’organisme auditeur, a confirmé la maturité de notre système de management environnemental. Les établissements Barrière ont ainsi été certifiés ISO 14 001 de 2011 à 2015.

Après cinq années d’efforts et de résultats concrets et pertinents sur la partie environnementale, c’est naturellement que Barrière  a décidé d’évoluer sur une démarche plus globale de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) en se basant sur la norme ISO 26 000. Fondée sur un principe d’amélioration continue et de progression, elle n’est pas certifiable, mais évaluable par un organisme indépendant. De 2016 à 2019, une évaluation AFNOR a été menée sur ses pratiques RSE et son niveau d’engagement. L’évaluation E-engagé d’AFNOR Certification a permis à Barrière d’obtenir un premier score de 72% en 2017 puis un score de 84% en 2019. 

En 2020 et 2021, suite au contexte sanitaire, Barrière a décidé de passer une nouvelle étape en basculant vers des certifications et des systèmes de management sectoriels. Ainsi en fonction des activités de ses établissements et des réglementations de plus en en plus exigeantes, la stratégie RSE s’oriente progressivement pour répondre notamment aux exigences des certifications ISO 20 121 (certification des événements durables) et Green Globe.

D’autre part, Barrière a défini une cartographie de ses parties prenantes, afin de comprendre leurs besoins, et le mode de dialogue qu’il entretient avec ces dernières. 

Cartographie des parties prenantes Barrière :

Une feuille de route en accélération depuis 2022

Au cours des années 2022 et 2023, la direction RSE de Barrière a renforcé l'intégration des objectifs au sein des divers métiers et établissements en déployant progressivement  : 

-          des  outils pratiques tels que la fiche sobriété énergétique ;

-          des chartes spécifiques détaillant les exigences à respecter selon les activités concernées (Charte Restauration responsable, Charte MICE* responsable...) ;

-          l'animation d'un réseau interne de RDD (communication régulière pour partager les initiatives entre établissements et les actualités RSE Barrière, 1 séminaire RDD national...).

*MICE: Meeting, Incentive, Conventions, Events

Dans le but d’évaluer la performance RSE de chaque établissement et d’obtenir également une vision consolidée, un questionnaire RSE est envoyé en fin d'exercice fiscal à chaque RDD pour collecter les données et partager leurs résultats sur les 60 indicateurs (KPIs). 

Cette évaluation annuelle contribue à une démarche d'amélioration continue, engageant tous les métiers et établissements tout en valorisant leur niveau de maturité. Ainsi Barrière a obtenu la note interne de 66,28%  de conformité en 2021  et de 69% en 2022. 

La RSE étant l’affaire de tous, une communauté Planète Barrière a été mise en place. Cette plateforme en ligne interne permet notamment à chacun de mettre en avant les bonnes pratiques, les initiatives RSE de son établissement ou de nourrir la réflexion sur des sujets développement durable par la publication d’informations. La communauté Planète

Barrière est l’une des plus actives.

Également, dans le cadre de notre engagement en faveur de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), et au travers de sa stratégie Planète Barrière 2021 - 2024, Barrière a décidé de faire certifier les établissements organisant des séminaires, soit les douze hôtels français,  les casinos de Deauville et Toulouse, les deux resorts hôtel et casino de Lille et Ribeauvillé et l’entreprise Traiteur Barrière selon la norme ISO 20121.

Cette démarche se décline notamment autour de cinq axes :

Ainsi en juin 2023, Barrière a obtenu la certification ISO 20121 avec l'application notamment d'un référentiel et d'une charte “MICE Responsable."

Avec Planète Barrière, Barrière défend un modèle de développement autour de six thématiques et 60 indicateurs, ainsi qu’un dispositif de maîtrise ambitieux et innovant : multiples certifications (Destination Innovante et Durable, Green Globe, ISO 26000, ISO 20121), Comités RSE en établissement, Comité Bâtiment durable, Comité Restauration responsable, Comité Achats responsables, suivi des consommations énergétiques avec l’outil Citron, évaluation de l’empreinte carbone de certains resorts…

La déclinaison de la stratégie Planète Barrière au sein de la SFCMC

La SFCMC prend en considération le développement durable dans ses activités et l’intègre dans sa gouvernance. Elle compte une Chargée RSE Pôle hôtelier, qui est membre des Comités Opérationnels de l’Hôtel Barrière Le Majestic Cannes et de l’Hôtel Barrière Le Gray d’Albion Cannes, qui se réunissent une fois par mois. 

1.2 Présentation de la Société Fermière du Casino Municipal de Cannes (SFCMC)

La Société Fermière du Casino Municipal de Cannes (SFCMC) exploite ses hôtels et son casino dans deux des plus belles destinations de luxe françaises.

Notre offre

La Société Fermière du Casino Municipal de Cannes (SFCMC) comprend L’Hôtel Barrière Le Majestic Cannes, L’Hôtel Barrière Le Gray d’Albion Cannes, L’Hôtel Barrière Le Carl Gustaf St Barth et le Casino Barrière Le Croisette Cannes. Les trois hôtels et le casino comptabilisent 570 Chambres, suites et bungalows, 209 machines à sous, 28 tables de jeux traditionnels et 86 postes électroniques (Roulette et Blackjack), 17 restaurants et bars, 3 plages, 2 spas Diane Barrière, une cinémathèque, près de 100 animations par an et plus de 758 collaborateurs. 

Les deux hôtels cannois se distinguent avec la certification internationale Green Globe, qui met en avant une démarche globale axée sur le développement durable.

Notre stratégie

Forte de ses trois hôtels avec plages et de son casino emblématique, la stratégie de développement de la SFCMC repose sur l’innovation et la recherche constante de la satisfaction client. Véritable ambassadrice de la tradition et de l’art de vivre à la Française, la SFCMC n’hésite pas à innover, explorer de nouveaux concepts et de nouvelles offres, pour oser et surtout séduire et fidéliser. 

Notre démarche

Grâce à une politique soutenue d’investissement sur l’ensemble de ses établissements (chambres, salons, spas, lobby, restaurants) et une offre diversifiée d’activités (expositions, concerts, événements littéraires, gastronomie…), la SFCMC place au centre de toutes ses priorités l'expérience client. L’offre de restauration est complète et complémentaire (brasserie traditionnelle, gastronomie italienne et du Sud, inspirations libanaises, argentines ou grecques), le client trouve dans nos établissements des expériences gastronomiques raffinées et savoureuses.  

Il existe également une offre très complète dans les spas et espaces bien-être de ses établissements hôteliers allant du massage sur-mesure au cours de yoga sur la plage. 

La SFCMC a également développé une communication digitale de pointe et de nombreux services dématérialisés. A titre d’exemple, l’enregistrement ne passe plus par la traditionnelle réception, la presse est accessible depuis un téléphone mobile. Il en est de même pour le service client en chambre et la conciergerie, accessibles via une application.

Nos valeurs

La SFCMC s’adapte aux évolutions de son temps et aux nouvelles exigences et accompagne le changement sans sacrifier pour autant ses standards d’excellence et son savoir-faire. Elle cultive dans ses établissements un esprit convivial, familial, pour un service chaleureux, soigné, personnalisé et sur-mesure, afin d’être au plus proche des souhaits et exigences des clients.

Mettre le client au centre de nos préoccupations, innover pour des services sur mesure, agir avec esprit d’équipe et professionnalisme, porter au plus haut niveau l’art de vivre à la Française dont Barrière se fait l’ambassadeur. Autant de missions dans lesquelles s’engagent les collaborateurs en incarnant au quotidien les six valeurs de Barrière : 

-          Professionnalisme

-          Esprit d’équipe

-          Plaisir

-          Innovation

-          Tradition

-          Amour du client 

Nos ressources

La SFCMC attache également une attention particulière à ses collaborateurs. L'ambition d’excellence reste une des valeurs phares que partage l’ensemble d’entre eux. La formation, la recherche de progrès constants en savoir-faire, l’adaptabilité et la réactivité, sont donc des éléments clefs, tout comme l’esprit d’équipe. Un organisme interne et ambitieux nommé Campus Barrière permet également d’accompagner chaque collaborateur dans son développement professionnel.  

Notre modèle d’affaires

*Hors Extras 

**DOETH: Déclaration Obligatoire d'Emploi des Travailleurs Handicapés, taux calculé sur l’année civile 2022

***Total consommation d’électricité et de gaz sur l’exercice fiscal 2023 

1.3 Notre protocole d’identification des risques

La Direction de l’Audit interne, avec la collaboration de la Direction Risques et Assurances, élabore une cartographie des risques du groupe SFCMC, réactualisée chaque année et portée à la connaissance du Comité d’audit et des risques. Elle est le fruit d’entretiens individuels menés auprès des directions opérationnelles et fonctionnelles de Barrière. Dans ce contexte, la Direction de l’Audit interne identifie les risques en évolution (hausse, baisse, disparition) et engage une réflexion sur l’apparition de nouveaux risques, dans le but de présenter une liste actualisée des risques majeurs menaçant la mise en œuvre de la stratégie et l’atteinte des objectifs du groupe SFCMC. 

La criticité des risques est évaluée sur la base du produit de leur probabilité de survenance sur 5 ans et de leur impact anticipé sur le résultat net. Elle tient compte de l’effet du dispositif de contrôle interne, afin de pouvoir estimer si des moyens de maîtrise additionnels doivent être mis en place. Les seuils de criticité sont repris ci-dessous. 

L’exercice de cartographie des risques a également été décliné avec la mise en œuvre de cartographies spécifiques, avec pour vocation d’aider à la conception et au déploiement de programmes de gestion des risques spécifiques. Il s’agit de : 

-          la cartographie des risques de corruption et de trafic d'influence ;

-          la cartographie des risques liés aux systèmes d’information (cyberattaque, pannes…) ; 

-          la cartographie des risques LCB-FT (Lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme).

Tous les risques identifiés font l’objet d’une « fiche de risque » détaillant leurs facteurs internes et externes d’apparition, leur impact pour le groupe, les contrôles existants pour les maîtriser et ceux à mettre en place. Ils font l’objet de « plans d’actions » qui sont revus, amendés et enrichis au regard de l’évolution annuelle desdits risques, ainsi que d’indicateurs clés de performance. 

Depuis l’exercice 2021, cette démarche d’identification des risques est également systématisée annuellement au niveau des établissements dans le cadre d’un exercice de cartographie des risques réalisé par chaque établissement et revu par la Direction de l’Audit interne. Ce travail permet d’apprécier la pertinence des risques identifiés au niveau groupe. 

Analyse de risque et exigences DPEF 

Compte tenu de la nature de nos activités, certaines catégories d’informations de l'article L225-102-1 de l'ordonnance ne sont pas présentées au regard de leur niveau de risque dans le document ci-après: 

-          la précarité alimentaire, 

-          le bien-être animal, 

-          la promotion de la pratique d’activités physiques et sportives,

-          les actions visant à promouvoir le lien Nation-armée et à soutenir l'engagement dans les réserves.

D’autre part, Barrière prend la mesure des menaces liées au changement climatique (catastrophes naturelles, pénuries, phénomènes naturels généralisés, changement des comportements et coûts liés à la transition énergétique), et met en œuvre les actions nécessaires pour s’en prémunir. 

Les impacts liés aux changements climatiques sont décrits dans les risques liés au domaine environnemental. La société S.F.C.M.C est éligible au Décret bilan des émissions de gaz à effet de serre (BEGES) encadré par l’article L. 229-25 du code de l’environnement. 

Courant 2023, Barrière a lancé un bilan carbone (scope 1+2+3) sur un site Pilote représentatif de l’ensemble des activités. Situé sur la station de la Baule, ce dernier comprend notamment trois hôtels, une thalasso, un golf, un tennis, un casino et des services de restauration. Les résultats sont en cours de diffusion en interne d’ici la fin de l'année 2023. 

A l’aide de ce premier bilan carbone prenant en compte l’ensemble de la chaîne de valeur amont et aval, une méthodologie adaptée pour l’ensemble de nos établissements sera ensuite déployée progressivement. Ainsi la SFCMC a programmé la réalisation du bilan carbone en conformité avec le BEGES courant 2024. 

Anticipation de la future réglementation CSRD 

En prévision de la réglementation CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) et dans le cadre de l’actualisation de la feuille de route “Planète Barrière” 2025-2027, Barrière initie sur l’année 2024 une analyse de double matérialité en collaboration avec la Direction de l’Audit interne.

Synthèse des risques 2023

La mise à jour 2023 a porté sur la réévaluation de certains risques identifiés comme majeurs pour le groupe. Les risques ESG identifiés sur 2022 restent identiques pour 2023. 

Les principaux risques auxquels est exposé le groupe sont repris ci-après selon les quatre catégories suivantes. Pour chaque risque la criticité est présentée. 

1) Risques climatiques et environnementaux

● Changement climatique et impact du groupe sur les écosystèmes 

Le groupe poursuit ses actions visant à réduire son empreinte environnementale et réalise une veille active des risques climatiques en fonction de l’implantation de ses établissements.

2) Risques sociaux 

●  Perte des savoir-faire et des compétences 

La crise sanitaire ayant profondément bouleversé les aspirations professionnelles des salariés, le groupe est exposé aujourd’hui à des difficultés pour recruter et fidéliser les collaborateurs sur ses métiers, notamment les métiers de la restauration. 

Le groupe ne cesse d’investir pour renforcer sa présence sur les réseaux de recrutement et sa marque employeur.

●  Politique d’épanouissement de nos collaborateurs 

Dans un contexte de nouvelle Gouvernance et de transformation des organisations, la Direction des Ressources Humaines maintient le déploiement de ses actions pour maintenir un niveau de climat social satisfaisant (échanges avec les représentants du personnel, grilles salariales…).

3) Risques sociétaux 

●  Faille sur la perte d’intégrité de données personnelles 

La maîtrise du risque progresse, en lien avec les efforts déployés par la DSI et la Direction conformité (sensibilisation des collaborateurs, renforcement de l’équipe, rédaction de procédures...), mais il reste critique au regard de la forte digitalisation de nos activités.

●  Promouvoir le Jeu Responsable 

Le groupe fait face à un durcissement des attentes du régulateur et du grand public en matière de Jeu Responsable, portant sur l’efficacité de ses dispositifs de détection et d’accompagnement des joueurs en situation d’abus de jeu. 

4) Risques éthiques 

●  Lutte contre la fraude, le blanchiment d'argent et l’évasion fiscale

Les casinos sont assujettis aux obligations de lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme (appelée « LCB-FT »). De plus, la SFCMC est impactée par le risque d’évasion fiscale qui porte sur le non respect des réglementations fiscales applicables à nos activités.

●  Défaillance dans la mise en oeuvre des dispositifs de conformité

Le groupe interagit avec de nombreux agents publics et privés dans la conduite de ses activités, l’exposant à des risques de corruption ou de trafic d’influence de ses collaborateurs ou dirigeants. 

2. GESTION DES RISQUES ENVIRONNEMENTAUX

2.1 Changement climatique et impact du groupe sur les écosystèmes

2.1.1 Limiter l’impact des activités du groupe sur l’environnement 

Enjeux 

Barrière a conscience que son activité a un impact sur l’environnement. Il est donc essentiel que tous les métiers agissent en faveur de la lutte contre le changement climatique, la réduction des déchets et l'intégration des principes de l’économie circulaire sur l'ensemble de la chaîne de valeur. Nous renforçons ces actions en vue d’une sobriété énergétique et de l'efficacité d’utilisation des ressources. 

Politique associée

La politique RSE Barrière vise à orienter tous les services et tous les établissements vers un fonctionnement respectueux de l’environnement. L’implication de tous les acteurs dans cette démarche nous permet d’innover tout en réduisant notre impact environnemental. 

Acteur du tourisme responsable, Barrière s’engage, dans le cadre de sa Stratégie RSE 20212024, dans la protection de l’environnement autour notamment des objectifs suivants : 

BÂTIMENT DURABLE 

Dès 2022, 100% de nos travaux de rénovation intègrent une démarche de durabilité.

Le groupe avait pour objectif de réduire ses consommations d’énergie et d’eau respectivement de 20% d’ici 2024 versus 2019. Au regard des enjeux actuels de sobriété énergétique, nous avons avancé cet objectif d’un an, soit un objectif de baisse des consommations énergétiques de 20% d’ici fin 2023. 

ECONOMIE CIRCULAIRE

Dès 2022, nos produits d’accueil en salle de bains ont un impact environnemental limité. Dès 2023, les bouteilles en plastique mises à disposition dans les espaces clients sont supprimées.

D'ici 2024, le plastique à usage unique est supprimé de nos établissements dans le respect de la réglementation.

BIODIVERSITÉ 

100% des sites doivent effectuer a minima une action en faveur de la biodiversité.  Dès 2023, 100 % des établissements en bord de mer font au minimum une action annuelle en faveur de la protection des Océans.

CHANGEMENT CLIMATIQUE 

Dès 2022, des bilans GES réglementaires sont réalisés pour les entités concernées.

Résultats et initiatives menées

Réduire nos consommations d’énergie  

La sobriété énergétique étant devenue une nécessité absolue compte-tenu du contexte de crise énergétique mondiale, Barrière a pris, dès octobre 2022, de nouvelles mesures destinées à réduire la consommation énergétique de ses établissements.

Bonnes pratiques pour 100% de nos établissements en faveur de la sobriété énergétique  Suite aux audits énergétiques réalisés sur la SFCMC, différentes actions ont été diffusées pour une mise en place progressive :

★  Diminution des températures de 2 degrés dans les établissements. 

★  Baisse de la température de l’eau des piscines de 1 degré. 

Depuis janvier 2023 et la renégociation des contrats, 50% de l’énergie consommée dans les établissements est issue d’énergies renouvelables.

Afin de sensibiliser et informer nos collaborateurs, et parce que l’énergie est l’affaire de tous, nous avons élaboré des “fiches bonnes pratiques” spécifiques à chaque métier. Ces fiches visent à diffuser  les bons réflexes à adopter.

Également, la création d’un quiz en octobre 2022 sur la sobriété énergétique a contribué à sensibiliser l’ensemble de nos collaborateurs.

Au niveau de la SFCMC, sur l’exercice, un audit énergétique a été mené sur chacun des hôtels et sur notre casino. Ainsi durant l’exercice 2023, chacun des établissements a établi son propre plan d’action prenant en compte les recommandations du rapport d’audit énergétique et les bonnes pratiques par métier diffusées par Barrière. Une fiche énergie permet de suivre ce plan d’action établi afin d’atteindre l’objectif d’économie énergétique de -20%.

Pilotage de la donnée 

Courant 2023, la plateforme de pilotage “CITRON”, notre prestataire externe, a été déployée afin que chaque établissement Barrière puisse suivre directement l’ensemble de ses consommations énergétiques (gaz + électricité). 

La finalisation du déploiement aura lieu sur l'exercice fiscal 2024 incluant un dashboard de synthèse pour piloter les indicateurs de performance. 

Une gouvernance renforcée

Au niveau de Barrière, un Comité Bâtiment Durable a été créé dès 2020. 

L’objectif de cette instance est de travailler au pilotage de nos consommations, à la mise en application du Décret Tertiaire et à l’instauration d’une démarche de durabilité dans toutes nos opérations de rénovation ou construction. Composée de membres clefs, elle a vocation à se réunir pour faire avancer et concrétiser la stratégie du bâtiment durable au sein des établissements Barrière. 

Dans le cadre de la stratégie RSE Barrière, cela se traduit concrètement par :  

★      des réunions hebdomadaires entre la Direction RSE Barrière, la Direction Technique et l’Energy manager pour travailler sur les sujets liés à cette thématique ; 

★      des « relais développement durable » pour chaque établissement dont la SFCMC qui, via des comités, ont pour tâche de piloter les 40 engagements “Planète Barrière”et les kpis stratégiques, dont quatre en lien avec l’énergie ; 

★      la mise en place depuis septembre 2022 d’un comité de pilotage «spécial sobriété énergétique» qui réunit tous les métiers stratégiques sur le sujet et fixe les trajectoires pour diminuer la consommation d’énergie. Ce comité suit, mesure et accompagne les établissements dans la réalisation de leur plan d’action.

Courant 2023, la fonction d’Energy manager Barrière a été créée pour renforcer la volonté de la direction à atteindre nos objectifs de sobriété énergétique. Il est  notamment chargé d’anticiper et préparer les établissements concernés à la mise en conformité du décret BACS d’ici janvier 2025. Pour ce faire, un état des lieux a été initié durant le second semestre 2023. 

Nos  ambitions à travers cette nouvelle fonction sont notamment la mise en place de plans de comptage afin de piloter plus finement nos consommations selon les activités des établissements incluant la SFCMC. 

Des travaux de rénovation qui intègrent une démarche de sobriété énergétique au sein du groupe SFCMC.

Des actions portant sur des travaux ou remplacement d’équipements moins énergivores ont été réalisées. Concernant l’électricité et le gaz, nous avions déjà réalisé les actions suivantes :

●        programme de remplacement des lampes énergivores par des leds ou des ampoules basses consommation  dans les quatre établissements cannois : 100% de nos chambres au Majestic sont équipées en led, ainsi que notre enseigne extérieure ;  

●        installation de détecteurs de présence ou minuteurs dans des zones adaptées (vestiaires, couloirs back office) en 2022. Sur l’année 2023, installation de détecteurs de mouvements dans tous les offices des femmes de chambre ainsi que ceux dédiés aux room-service ;

●        une grande partie des équipements informatiques répondent au Label TCO 83 ou équivalent, nos imprimantes sont programmées en mode économique et en couleur

“noir et blanc”, par défaut ;

●        sensibilisation des collaborateurs aux éco-gestes avec les affiches « Bonnes Pratiques », ainsi que des lettres d’information électroniques (la dernière portant sur la maîtrise de la consommation d’électricité) ;

●        toutes les chambres sont équipées d’un interrupteur général permettant de couper l’électricité lorsque les chambres sont inoccupées (interrupteur associé à la carte d’accès à la chambre) et toutes les baies vitrées des chambres sont équipées d’un contacteur qui coupe la climatisation ou le chauffage dès que la baie vitrée est ouverte

;  

●        en 2022, l’Hôtel Majestic, via des Certificats d’Economies d’Energies, a effectué une isolation de son réseau hydraulique de chauffage et d’eau chaude sanitaire (remplacement par des douchettes hydro-économes et aérateurs auto-régulés).

Indicateurs clés de performance 

Évolution de la consommation énergétique sur les cinq derniers exercices. 

L’Hôtel Carl Gustaf ayant ouvert ses portes le 15 octobre 2020, il convient de préciser que la prise en compte de ses consommations énergétiques a débuté en 2021. Ce qui explique la hausse des consommations globales à compter de 2021. 

Bilan annuel et évolution des consommations d’électricité et de gaz (Mwh)

Périmètre : pour les consommations d’électricité et de gaz, l’hôtel Carl Gustaf est intégré uniquement à partir de l’année fiscale 2021.

Les consommations sur les années 2020 et 2021 ne seront pas exploitées ni comparées du fait de la longue fermeture de nos établissements en raison de l’épidémie de COVID 19. 

La consommation d’électricité et de gaz est fortement liée à la fréquentation, au comportement de notre clientèle et aux activités qu’elle pratique. 

Concernant la baisse de consommation de gaz et d’électricité entre 2022 et 2023, les différentes campagnes d’éco-gestes ainsi que la sensibilisation faite aux collaborateurs sur les objectifs du décret tertiaire a commencé à porter ses fruits.

Courant 2024, avec l’aide de l’Energy manager, les objectifs de réduction et les indicateurs de performance seront revus. Également, avec la plateforme CITRON, le pilotage de la donnée sera renforcé.  

Cible : au minimum 80% des établissements constatent une réduction des consommations énergétiques d’au moins 20% d’ici fin 2023 (année de référence 2019).  

En 2023, 33% des sites SFCMC (hors Hôtel Carl Gustaf comme précisé précédemment) ont réduit d’au moins 20% leurs consommations d’électricité et 66% atteignent cette cible pour les consommations de gaz. 

Réduire et maîtriser nos consommations d’eau  

La gestion raisonnée de l’eau et la réduction de sa consommation sont des objectifs prioritaires inscrits dans la feuille de route Planète Barrière. Ainsi les enjeux de la ressource en eau est l’un des thèmes clés abordés dans le Comité Bâtiment Durable

Barrière . 

En mars 2023, à l'occasion de la Journée Mondiale de l'Eau et dans le cadre du Comité Bâtiment Durable, la charte eau de Barrière a été lancée. Son déploiement est progressif et elle se structure autour des thèmes suivants : 

-          identifier et réparer les fuites ;

-          suivre la consommation d’eau ;

-          mettre en place des sous-compteurs ;

-          entretenir les équipements ;

-          installer des équipements économiseur d’eau ;

-          privilégier une gestion raisonnée de l’eau pour l’entretien des espaces verts.

Ainsi la SFCMC  a déjà mis en place les actions suivantes :

-          dans les chambres, les parties communes et les « zones » employés, mise en place de mousseurs ou de réducteurs de débits sur les robinets ;

-          dans les vestiaires collaborateurs, les robinets sont équipés d’un infrarouge ou de robinet temporisé manette au genou ;  

-          dans les sanitaires clients, des robinets détecteurs de mouvements ont été installés ;

-          dans les sanitaires, l'installation de chasses d’eau à double commande et d’urinoirs à détections ;

-          sensibilisation de la clientèle à l’économie d’eau : les clients, s’ils le souhaitent, peuvent demander le non renouvellement quotidien des draps et des serviettes (carton en chambre et dans la salle de bain).

Le déploiement de la charte eau sera renforcé sur l'exercice 2024 et des actions de sensibilisation seront proposées aux collaborateurs pour rappeler l’importance de la préservation de cette ressource.

Évolution de la consommation d’eau sur les cinq derniers exercices. 

L’Hôtel Carl Gustaf ayant ouvert ses portes le 15 octobre 2020, il convient de préciser que la prise en compte de ses consommations d’eau a débuté en 2021. Ce qui explique la hausse des consommations globales à compter de l’année 2021.

Périmètre : pour la consommation d’eau, l’hôtel Carl Gustaf est intégré uniquement à partir de l’année fiscale 2021.

Les consommations sur les années 2020 et 2021 ne seront pas exploitées ni comparées du fait de la longue fermeture de nos établissements en raison de l’épidémie de COVID 19. 

Nos consommations d’eau se répartissent entre les postes d’entretien des jardins, les douches, les sanitaires, la piscine et spas, les cuisines, la lingerie, la restauration et les bars.  La consommation d’eau est fortement liée à la fréquentation, au comportement de notre clientèle et aux activités qu’elle pratique.  

Cible : au minimum 80% des établissements constatent une réduction des consommations d’eau d’au moins 20% d’ici 2024 (année de référence 2019). 

En 2023, 100% des sites SFCMC (hors Hôtel Carl Gustaf comme précisé précédemment) qui étaient ouverts en 2019 ont réduit d’au moins 20% leurs consommations d’eau. 

Préserver la biodiversité 

Engagés depuis longtemps dans la démarche RSE, les deux hôtels cannois ont installé sur leur toit des ruches avec l’appui de 2 apiculteurs locaux. Depuis 2012 à l’Hôtel Barrière Le Gray d’Albion Cannes et 2016 à l’Hôtel Barrière Le Majestic Cannes, notre récolte s’élève à  1,426 tonne. 

L’année 2023 a de nouveau été fortement marquée par des attaques répétitives de frelons asiatiques, faisant chuter les récoltes pour l’Hôtel Barrière Le Gray d’Albion. Les quatre ruches restantes ont cependant produit 150 kg de miel.     

Des cadeaux pour les clients, en passant par des cocktails originaux, ou le buffet du petitdéjeuner, l’usage du miel Barrière est multiple.

Certains clients ont même eu le privilège de découvrir le rucher facilement accessible de l’Hôtel Barrière Le Majestic Cannes. A chaque récolte et passage de notre apiculteur, les équipes se retrouvent afin de partager un moment de convivialité et d’enrichir leurs connaissances sur l’apiculture. 

L’installation des ruches a été proposée par des  collaborateurs conscients du danger de la disparition des abeilles et des conséquences que cela entraînerait.

D’autres initiatives en faveur de la biodiversité sont mises en place notamment au Majestic avec la création d’un jardin aromatique et l’installation d’hôtels à insectes.

Soucieux de la préservation des Océans, nous avons organisé,  lors de la Semaine Européenne du Développement Durable, une opération de ramassage des déchets sur une plage en collaboration avec l'association Surfrider. Notre but était de sensibiliser les employés et la communauté locale aux dangers que représentent les déchets pour la biodiversité.

Part des sites SFCMC ayant mené une action en faveur de la biodiversité :

Cible : 100% des établissements doivent effectuer au minimum une action en faveur de la biodiversité.

Part des sites SFCMC en bord de mer effectuant une action pour la protection des Océans : 

(Nouvel indicateur sur 2023)

Cible : dès 2023, 100% des établissements en bord de mer font au minimum une action annuelle en faveur de la protection des Océans.

En 2023, les hôtels du Gray d’Albion et du Majestic ont effectué une action de collecte de déchets, en kayak sur l’île Sainte Marguerite, encadrée par l’association Surfriders 06. Nous finançons également, chaque année, le nettoyage des fonds marins aux abords de nos plages. 

Changement climatique  

En 2023, Barrière a renforcé ses engagements en matière de stratégie bas carbone en réalisant un bilan carbone exhaustif couvrant l’ensemble de sa chaîne de valeur (scope 1+2+3) sur une station pilote représentative de l’ensemble de ses activités (3 hôtels, 1 thalasso, 1 golf, 1 tennis, 1 casino et des activités de restauration). Les résultats vont être présentés à la Direction Barrière et à la communauté de RDD. À partir de ce premier bilan carbone qui englobe l’ensemble de la chaîne de valeur amont et aval, une méthodologie adaptée sera progressivement déployée dans l’ensemble de nos établissements. Par conséquent, la SFCMC a intégré la réalisation du bilan carbone scope 1+2+3 sur les données 2023 dans son budget 2024. 

2.1.2 Assurer une gestion responsable des déchets

Enjeux 

De par ses activités, Barrière a conscience de son impact sur l’écosystème et de son rôle à jouer dans la gestion et prévention des déchets émis par ces établissements. 

Au-delà de la réglementation que nos établissements se doivent de respecter, nous nous engageons à intégrer progressivement les principes des 3R dans notre stratégie de gestion des déchets : Réduire à la source pour éviter de générer les déchets, Réutiliser ou Recycler pour optimiser leur valorisation.

Afin de réduire notre impact environnemental, il est essentiel de sensibiliser et impliquer l’ensemble des collaborateurs et acteurs.

Politique associée

La démarche RSE Barrière invite l’ensemble des établissements à travers sa politique RSE à agir pour réduire et valoriser les déchets produits dans les exploitations. Nos objectifs étant les suivants : 

-          100% des établissements respectent le tri 5 flux ;

-          100% des sites respectent la loi anti gaspillage sur le plastique à usage unique ; - 100% des sites ont supprimé les bouteilles en plastique d’ici 2023. 

Résultats et initiatives menées

Tri et valorisation des déchets                                                                               

              Le tri des déchets est systématiquement organisé sur l’ensemble de nos établissements et un agencement des différents lieux de tri a été réalisé.  

Afin d’améliorer nos process de tri et de recyclage et se préparer aux nouvelles réglementations, sur l'exercice fiscal 2022/2023, nous avons contractualisé avec la société Take A Waste spécialisée dans l’organisation du traitement des déchets. 

À partir d’octobre 2023, et tout au long de l’année 2024, cette société accompagnera Barrière en mettant en place pour l’ensemble de ses établissements :

-          un diagnostic déchets (visite sur site et bilan technico-économique de la gestion actuelle des déchets, proposition de solutions opérationnelles locales pour améliorer le tri et réduire les déchets) ;

-          une gestion optimisée en devenant notre interlocuteur unique (recherche de nouveaux prestataires, gestion des contrats, mise à disposition d’une plateforme pour le suivi des flux et quantités…) ;

-          un accompagnement sur le long terme vers plus de tri, moins de déchets et une formation continue des équipes.

Les diagnostics pour les établissements de la SFCMC sont prévus pour le 1^er semestre 2024. 

Au 31/10/2023,  les déchets sont triés en fonction des consignes de la mairie puis valorisés dans leur centre de tri : 

●        bac jaune : les papiers / cartons / aluminium / plastiques / bouteilles en plastique ;

●        bac vert : les bouteilles en verre et les bocaux ;

●        bac bleu : le tout-venant (le reste).

Certains déchets, tels que les huiles usagées de friture, les piles, les biodéchets… font l’objet de contrats avec des prestataires locaux de services afin qu’ils collectent et valorisent ces déchets. 

Part des sites SFCMC respectant le tri 5 flux  (Hors Saint-Barth) : 

Cible : 100% des établissements respectent le tri 5 flux.

Indicateurs clés de performance 

Bilan annuel de la collecte des déchets non dangereux

 Cibles :  

Pour l’ensemble des indicateurs mesurant la quantité des déchets non-dangereux triés par typologie, l’objectif est une amélioration annuelle de la valorisation ou du recyclage. 

Nous ne faisons pas de comparaison avec les données de 2020 et 2021 car celles-ci ne sont pas représentatives au regard de nos longues fermetures en raison de la pandémie de covid-19.

Huiles alimentaires 

8 025 litres d’huiles alimentaires ont par ailleurs été collectés sur l’exercice pour production en biocarburant. 

Nous notons entre 2019 et 2023 une augmentation de 4%. 

Collecte des huiles alimentaires pour production en biocarburant : 

Suivi des déchets non dangereux : Cartons / Plastiques / Aluminiums /Verres

Le volume de nos déchets a diminué de -1,6 % sur l’exercice 2023 par rapport à 2019, et de 5,3% en comparaison à l’exercice précédent.  

La répartition par typologie de déchets est constante d’année en année avec une légère baisse de nos quantités globales cette année. Les actions de sensibilisation auprès des collaborateurs déployées sur l’exercice afin de réduire nos déchets à la source commencent à porter leurs fruits.

En complément des indicateurs de performance cités ci-dessus, les résultats suivants sont également pris en compte : 

Bilan annuel de la collecte des déchets dangereux

-          Collecte et recyclage des déchets d'équipements électriques et électroniques par année fiscale : 

-          Collecte et recyclage des emballages industriels dangereux par année fiscale : 

-          Reprise et recyclage des cartouches d’encre par année fiscale :

Les données ne concernent que les 2 hôtels cannois. 

En paralléle de la valorisation des cartouches d’encres usagées, la réduction à la source des cartouches de couleur est également privilégiée en programmant les photocopieurs sur des impressions en noir et blanc.

Suppression progressive du plastique à usage unique 

Le groupe travaille à la suppression progressive des plastiques à usage unique depuis plusieurs années. Les touillettes et piques à steak sont supprimées depuis 2020 ; des alternatives et solutions ont été apportées pour les mélangeurs (inox) et les pailles. 

Sur 2023, le resort continue à appliquer les mêmes actions initiées en 2022 pour garantir la conformité de la loi anti-gaspillage sur le plastique à usage unique.

Part des sites SFCMC  respectant la loi anti-gaspillage sur le plastique à usage unique :

Cible : 100% des établissements respectent la loi anti gaspillage sur le plastique à usage unique.

Suppression des bouteilles plastique

Pour l’ensemble de nos collaborateurs, des gourdes “Bubu” ont été distribuées. Ces dernières sont éco-conçues, entièrement recyclables, Made in France et en PET recyclé. Elle est intégrée dans le Kit de bienvenue des nouveaux collaborateurs. 

Également, 57 fontaines ont été installées sur nos deux  hôtels. 

Au sein de nos hôtels, les bouteilles plastiques ont été remplacées par des bouteilles en TetraPack Eau Neuve pour les clients en chambre et par des bouteilles en verre consignées en salle de séminaires.  

Indicateur clé de performance 

Part des sites SFCMC ayant supprimé les bouteilles en plastique :

Cible : 100% des établissements ont supprimé les bouteilles en plastique d’ici 2023

Périmètre : l’ensemble des établissements SFCMC sont pris en considération à compter de l’exercice fiscal 2022.

Bonnes pratiques au sein des bureaux 

Depuis 2019, la collecte des piles et batteries est organisée au sein de la SFCMC. 

Les données ne concernent que les 2 hôtels cannois. 

Les équipes sont sensibilisées à limiter la consommation de papier en dématérialisant les documents et en imprimant recto-verso. Une formation a été  dispensée pour avoir recours aux signatures électroniques Docu-Sign en vue de minimiser les impressions.

Depuis 2018, les documents confidentiels de nos deux hôtels sont collectés et recyclés par le biais de l’ESAT* « Elise Méditerranée ». Ce partenaire emploie des personnes en situation d’insertion. Depuis juin 2018, au total 1,480 tonne de papiers « confidentiels » ont été collectées et recyclées à 100 %.

Bonnes pratiques au sein des hôtels

Collecte et recyclage des savons des hôtels.

Depuis 2019, les deux hôtels cannois ont mis en place le recyclage des savons avec UNISOAP, première association française recyclant le savon des hôtels à des fins humanitaires. Le savon est une matière précieuse et grâce à UNISOAP nous lui donnons une seconde vie. Depuis le début du partenariat, 571 Kg de savons ont été collectés et donnés à Unisoap.

Produits d’accueil en salle de bain  

Barrière a initié un travail afin d’identifier des produits d'accueil limitant l’impact environnemental.  La production de nos tubes de courtoisie (gel douche, shampoing, lait corporel) a été relocalisée depuis début 2022 en Europe. Les contenants ne sont plus en plastique mais en matière biosourcée, le bagasse (résidu de canne à sucre, sauf les bouchons). Dans une logique de réduction du gaspillage, nos pains de savons ont vu leurs masses réduites de 40 à 30 grammes et la fabrication relocalisée au Portugal. Ils sont également certifiés RSPO (Roundtable on Sustainable Palm Oil). Le déploiement sur les sites s’effectue une fois les stocks existants écoulés. Une nouvelle gamme de produits, d’une marque française, devrait être déployée en 2024.

Autre collecte

La SFCMC collecte aussi les bouchons en liège et synthétique pour l’association France Cancer et Bouchons d’Amour dans deux de ses hôtels, sans toutefois en évaluer le poids.

Sensibilisation des collaborateurs

Nous menons diverses actions en amont mêlant prévention et bonnes pratiques :

-          campagne d’éco-gestes présente dans les back-offices depuis septembre 2020 ;

-          beach Clean Up mené le 29 septembre 2023 avec l’association Surfriders 06, rassemblant plusieurs collaborateurs pour collecter un maximum de déchets sur la plage. Un moment de qualité pour sensibiliser, fédérer et créer du lien entre les salariés sur des sujets qui font sens ;

-          des affichages spéciaux (chariot pour les femmes de chambres notamment) ainsi que des affiches dans les locaux poubelles ont été mis en place pour guider et sensibiliser les collaborateurs au respect des consignes de tri. 

En janvier 2023, une communication auprès de nos RDD a été réalisée  autour des sujets suivants : rappeler les consignes de tri, traçabilité des déchets, interdiction de l'impression et distribution systématique des tickets de caisse. 

Une communication auprès des Référents Développement Durable sur l’accompagnement de Take A Waste a été réalisée en novembre 2023 afin de lancer les diagnostics déchets. 

2.1.3 S’engager en faveur de la lutte contre le gaspillage alimentaire

Enjeux 

En France, selon une étude de l’ADEME, près de 10 millions de tonnes de nourriture consommable sont gaspillées chaque année. De part nos activités de restauration, séminaires, événementiels et hôtellerie, le gaspillage alimentaire est donc un enjeu majeur pour lequel Barrière doit mettre en œuvre des actions pour notamment contribuer à l’objectif national de réduire de moitié le gaspillage alimentaire d’ici 2025.

Source Ademe: https://expertises.ademe.fr/economie-circulaire/dechets/passer-a-laction/eviter-productiondechets/dossier/reduire-gaspillage-alimentaire/enjeux

Politique associée 

Dans le cadre de notre feuille de route Planète Barrière 2021-2024, le gaspillage alimentaire s’inscrit comme l’un des enjeux essentiel d’une restauration responsable. 

Nous nous engageons à réduire le gaspillage alimentaire au sein de nos établissements. Nous avons ainsi définis 2 objectifs clefs : 

-         d'ici 2022 élaborer une charte de bonnes pratiques visant à réduire le gaspillage alimentaire ;

-         d’ici 2024, suivre et optimiser les volumes des biodéchets.

Résultats et initiatives menées

Charte Restauration Responsable

Engagé sur le sujet de la restauration durable, Barrière a mis en place en 2019 une Charte Restauration Responsable déclinée dans ses établissements. 

Cette charte incite à l'élaboration des cartes et menus, favorisant l’utilisation de produits de saison, produits locaux, poissons issus de la pêche responsable, offre végétarienne, produits bio, etc. La politique de réduction du gaspillage alimentaire est également une des thématiques de cette charte. En 2022, notre Charte Restauration Responsable a été mise à jour et envoyée aux établissements. 

Les engagements concernant le gaspillage alimentaire sont :

-          s’assurer que l’intégralité des équipes Restauration ait validé le module Restauration Responsable.

-          respecter la législation, à partir du 1er janvier 2023 , en pratiquant le tri des biodéchets dans tous les établissements. S’assurer que le tri de ceux-ci soit bien respecté dans les services (room, bar, plonge, production, self) via l’installation d’une poubelle dédiée.

E-learning gaspillage alimentaire 

Afin d’impliquer l’ensemble de nos équipes restauration dans la lutte contre le gaspillage alimentaire, un nouveau module de formation à distance sur la restauration responsable a été créé en 2023 par la direction RSE. Une campagne pilote a été initiée du 18 septembre 2023 au 19 novembre 2023, autour trois thématiques : une introduction générale, les bonnes pratiques à adopter, le tri et la gestion du gaspillage alimentaire. Par la suite, il sera déployé pour l'ensemble de nos collaborateurs du secteur de la restauration. Un nouvel indicateur de performance sera défini en 2024 : “Part des collaborateurs concernés ayant suivi le e-learning sur le gaspillage alimentaire”.

Tri et valorisation des biodéchets  

Avec 197 846 couverts servis cette année par l’hôtel Majestic et 117 536 couverts servis par le Gray d’Albion, le pôle hôtelier cannois est un producteur important de biodéchets.

Bilan annuel et évolution de la collecte des biodéchets pour les hôtels cannois : 

Cible : amélioration annuelle de la valorisation des biodéchets.

Depuis avril 2019, les biodéchets de l’Hôtel Barrière Le Majestic sont collectés par Véolia, qui les traitent sur trois sites différents afin d’en faire du compost, revendu aux agriculteurs locaux. 

L’Hôtel Barrière Le Gray d’Albion a, quant à lui, initié cette démarche de collecte en juillet 2023 en signant avec la société Apeyron Environnement qui suit la même démarche afin d'œuvrer pour une redistribution du compostage en local. 

Grâce à ces partenariats, la SFCMC participe à l’économie locale. 

Indicateur clé de performance 

Part de nos entités effectuant le tri des biodéchets sur la station :

Cible : 100% des établissements trient les biodéchets

A Cannes, les Hôtel Barrière Le Majestic et Le Gay d’Albion effectuent le tri des biodéchets. 

3. GESTION DES RISQUES SOCIAUX

3.1 Perte des savoir-faire et compétences

La SFCMC est un groupe familial français à taille humaine, reconnu pour ses valeurs de respect de la tradition, de qualité de service et d'amour du client. Ce sont les femmes et hommes de la SFCMC qui perpétuent ces valeurs et contribuent à faire vivre la tradition. 

C'est pourquoi nos entreprises se doivent de porter à leurs collaborateurs la même attention et la même considération qu'eux-mêmes dispensent à leurs clients. 

Ainsi, la SFCMC a développé une politique de Ressources Humaines basée sur l'écoute, le dialogue et le développement des talents. Le groupe veille à ce que ses collaborateurs évoluent dans un environnement agréable et intègre, à l'image de ses prestigieux établissements. 

Parce que la diversité est une force, la SFCMC maintient des engagements forts en matière de mixité professionnelle. C'est dans cet esprit que la SFCMC souhaite encourager l’évolution et l’épanouissement de ses collaborateurs au sein de l’entreprise.  

3.1.1 Attirer et fidéliser les talents

Enjeux  

Attirer, intégrer et fidéliser les talents représentent un enjeu fondamental pour la SFCMC, afin de maintenir une structure d’effectifs toujours adaptée à l’évolution et l’exigence de l’activité.

Le recrutement représente, dès lors, un véritable challenge pour les établissements de la SFCMC qui doivent composer avec un taux de rotation élevé du personnel, lié aux spécificités des métiers du secteur de l’hôtellerie et de la restauration, et à sa saisonnalité.

En outre, il s’agit aussi de pouvoir surmonter les difficultés liées à la crise des vocations que connaissent les métiers de l’hôtellerie-restauration et des casinos depuis un certain nombre d’années. S’agissant par exemple, du secteur casinotier, en plus des freins liés au travail de nuit, ces métiers sont parfois victimes d’idées reçues négatives. De plus, le marché est très concurrentiel sur le bassin d’implantation des établissements du groupe, ce qui nécessite de mettre rapidement en œuvre les actions appropriées pour attirer les bons profils.

Attirer les meilleurs talents sur un secteur en tension et qui souffre d’un manque de vocation nécessite de déployer des processus de recrutement dynamiques et innovants.

Politique associée

Engagements

Chaque année, l’activité de la SFCMC est marquée par des pics d’activité durant la saison estivale, de mars à octobre, et aussi tout au long de l’année lors des événements se déroulant dans la ville de Cannes ou sa région (festivals, congrès, séminaires…).

Pour les hôtels comme pour les casinos, ces périodes de pics d’activité nécessitent d’augmenter les effectifs et impliquent de faire face à des objectifs de recrutements en nombre sur une courte période. 

Aussi, en plus des recrutements saisonniers, des objectifs de recrutements fixés doivent pourvoir au remplacement des salariés quittant l’entreprise. 

Depuis la crise sanitaire, les établissements doivent faire preuve d’une grande réactivité pour pouvoir pallier au manque d’effectifs et aux difficultés de recrutement.

L’ensemble des sites sont confrontés à des difficultés sans précédent :

-          pénurie de candidatures, notamment dans le domaine de la restauration et du personnel d’étages ;

-          réception de candidatures au profil inadéquat des candidats en termes de qualification.

Objectifs d’amélioration

Afin de répondre à ces engagements, voici les plans d’actions à mettre en œuvre :

-          participation à des forums d’emploi ;

-          organisation de journées de recrutements internes ;

-          développer les relations avec les écoles ;

-          favoriser la visibilité et la Marque Employeur ; 

-          développer l’intégration des nouveaux collaborateurs ;

-          développer de nouveaux canaux de recrutement ;

-          développer la diffusion des offres via de nouveaux supports de recrutement. 

Résultats et initiatives menées

Pour le groupe SFCMC, il est essentiel, au travers des outils et moyens utilisés pour attirer les talents, de faire connaître ses métiers et de rendre visible les atouts que présentent les établissements, en matière d’intégration, de développement des compétences et des carrières, et de bien-être au travail.  

Politique de rémunération  

La politique de rémunération favorise également l’implication des collaborateurs, grâce notamment aux dispositifs d’intéressement mis en place dans les hôtels.  

La cooptation

Nos collaborateurs sont les meilleurs ambassadeurs. Pour cela, le groupe a mis en place la cooptation, un nouveau mode de recrutement consistant à recommander une personne de son réseau pour un poste précis. Tous les collaborateurs, qu’ils soient en CDI ou CDD, peuvent recommander un talent. Si la personne cooptée est recrutée, le ou la salarié(e) qui l’a recommandée percevra une prime (montant brut calculé en fonction de la durée du contrat).

En 2023, 32 salariés ont coopté une personne de son réseau qui a été embauchée.

La prime de fin de saison

Le groupe a mis en place un nouveau dispositif d’attractivité et de fidélisation des talents : la prime de fin de saison pour tous les salariés bénéficiant d’un contrat à durée déterminée saisonnier, présent jusqu’au terme de son contrat et ne faisant pas l’objet d’absence(s) injustifiée(s) sur la période couvrant l’intégralité du contrat.

Sur 2023, 290 salariés ont bénéficié de la prime de saison au sein de la SFCMC.

La revalorisation des salaires des stagiaires et alternants

Afin de poursuivre le développement de la Marque Employeur de Barrière et pour renforcer les relations écoles, les salaires des stagiaires et alternants ont été revalorisés. Il existe donc une nouvelle grille salariale en fonction du  niveau d’étude des jeunes talents.

Intégration et développement des compétences

La mobilité interne

La mobilité interne présente de nombreux enjeux : humains, financiers, de fidélisation et d’engagement des talents. 

Cela permet aux collaborateurs d’évoluer au sein des entreprises Barrière, tout en ayant l’opportunité d’explorer le large panel de leurs compétences.

Cette année, plusieurs transferts ont eu lieu :

★    de La Baule vers le Gray d’Albion → 1 salarié ;

★    du Gray d’Albion vers Deauville → 1 salarié ;

★    du Gray d’Albion vers le Majestic → 1 salarié.

Cette année, 3 salariés ont bénéficié de la mobilité interne au sein de la SFCMC.

L’intégration

Pour favoriser l’accueil et une intégration rapide, les journées d’intégration ont été largement développées depuis 2018. Elles sont systématiques entre mars et juillet pour en faire bénéficier tous les nouveaux saisonniers entrants.

Dans l’ensemble des établissements Barrière, les équipes RH et managers s’organisent pour que chaque nouveau talent recruté réalise le parcours d’intégration digital mis en place en 2018.

Ce parcours digital et interactif, va permettre à tous les nouveaux salariés de débuter leur carrière au sein de leur établissement, en prenant connaissance de l’esprit Barrière, son histoire, sa culture, ses valeurs et ses métiers. L’objectif est donc de développer leur adhésion et un sentiment fort d’appartenance, qui perdureront sur le long terme.

En 2023, 31 journées d’intégration ont été organisées.  

Les leviers de recrutements   

La SFCMC, à l’instar de Barrière, s’est fixée, depuis cinq ans, comme objectif de développer l’attractivité de sa Marque Employeur afin d’améliorer l’efficacité des actions de recrutement déployées ainsi que la fidélisation de ses collaborateurs.

En 2023, 670 recrutements ont été réalisés dont 73% de recrutements saisonniers. Pour rappel, en 2022, 651 recrutements ont été menés dont 83% de recrutements saisonniers. 

Le site “Barrière-recrute” et les sites spécialisés

Les entreprises de la SFCMC disposent de leur propre site d’offres d’emploi à travers l’espace Carrière du site internet Barrière, www.barriere-recrute.com. Véritable vitrine RH, la politique RH, les valeurs et les métiers Barrière y sont présentés et mis en avant afin de permettre aux visiteurs de postuler directement.

Compte-tenu de la spécificité des métiers de l’hôtellerie et des casinos, chaque établissement diffuse également les postes à pourvoir auprès de sites spécialisés tels que le Journal des Casinos, le Journal des Palaces, Hotel Career ou bien encore Hosco et le Fafih pour les métiers de la restauration. 

Ces sites spécialisés permettent de cibler des candidats potentiels correspondant pleinement au profil recherché.

L’offre d’emploi

Depuis septembre 2021, le groupe a revu la structure de ses offres d’emploi afin d'attirer de nouveaux profils et d’être plus attractif. Le contenu des offres a donc été allégé, tout en gardant les informations essentielles afin d’être plus efficient.

Il a été également décidé d’employer un ton plus humoristique et proche du candidat, afin de créer une relation naturelle et authentique. 

De plus, une partie appelée “nos pétillances” a pris place en fin d’offre, afin de lister l’ensemble des avantages mis en place au sein du groupe : la mutuelle, le 13ème mois, le stationnement accessible…

Cette nouvelle trame d’offre étant déclinée à l’ensemble des établissements Barrière, permet au groupe d’être cohérent, tout en reflétant l’ADN de celui-ci et de ce fait, créer un sentiment de bon vivre au sein des sites.

Les forums de l’emploi  

Chaque année, la SFCMC est également présente sur les forums d’emplois organisés au niveau local pour créer et développer des liens directs avec les acteurs majeurs chargés de l’emploi en France. 

De plus, pour ses besoins de recrutements saisonniers, le pôle hôtelier cannois, dont le Carl Gustaf, participe au forum de l’hôtellerie de Courchevel, afin d’organiser une mutualisation des ressources avec l’Hôtel Barrière Les Neiges Courchevel. Grâce à cette synergie entre les hôtels, certains collaborateurs saisonniers recrutés pour la saison d’hiver à Courchevel rejoignent ensuite les hôtels cannois ou celui de Saint Barth pour la saison estivale, ce qui permet de fidéliser ces talents saisonniers d’une saison sur l’autre.

11 forums de recrutement ont été organisés en 2022 et 2023 au sein de nos établissements :

-          2 forums au Casino Croisette ;

-          3 forums au Gray d’Albion ;  -          6 forums au Majestic.

Ces forums permettent de créer un lien direct avec les candidats en leur faisant découvrir d’emblée l’environnement de travail.

L’ensemble des établissements ont également participé aux forums de recrutement organisés soit par certaines communes du département ou bien directement par Pôle Emploi. 

Ces forums ont lieu chaque année et la participation des équipes RH est primordiale. De ce fait, en 2023, les sites ont participé à 3 forums de recrutement, à Cannes, Mandelieu et Antibes.

Relations écoles   

Le groupe SFCMC participe également à des forums d’emploi organisés par les écoles de la région et entretient un réseau constitué de plus d’une quarantaine de relations dans des écoles au niveau local, national et international pour trouver ses stagiaires, alternants et talents jeunes diplômés.

Les offres de stage ou de contrat d’alternance sont visibles sur chaque site des écoles et diffusées auprès de chacun des étudiants. Le contact direct avec les chargés relations entreprises de chaque école permet une diffusion plus ciblée et une mise en lien directe avec les étudiants.

Des rencontres ont lieu aussi dans les lycées hôteliers de la région, afin de présenter Barrière, les multiples métiers et les perspectives de stages et emplois proposés au sein de la SFCMC, et aussi, sur place, au sein des hôtels pour permettre à des groupes d’étudiants de visiter les établissements et rencontrer les professionnels.

Cette année, par exemple, l'hôtel Majestic a organisé deux visites pour la classe de BTS du Lycée Francis de Croisset à Grasse et une visite pour l’école de SUP DE COM de Sophia Antipolis.

Ces évènements ont permis aux équipes en charge du recrutement de présenter Barrière, les hôtels, de répondre aux questions des étudiants et bien sûr de procéder à des entretiens pour des postes en stage.

Valorisation de la marque employeur  Les réseaux sociaux

Dans l’objectif de valoriser la Marque Employeur et d’améliorer leur e-réputation, les hôtels SFCMC sont très actifs sur les réseaux sociaux dans leur dimension RH. 

Utilisés comme compléments de moyens de recrutement, ils répondent clairement à une évolution des habitudes de recherche d’emplois des candidats. Pour le pôle hôtelier SFCMC, les réseaux sociaux représentent encore aujourd’hui un atout de communication RH externe pour renforcer leur attractivité. L’Hôtel Barrière Le Majestic Cannes a ainsi créé sa page Facebook “Hôtel Barrière Le Majestic Careers” et est également présent sur Linkedin. A travers des posts réguliers, l’hôtel peut faire connaître ses engagements en matière d’intégration, de formation et ses actions menées sur la qualité de vie au travail.

De plus, depuis juin 2019, la page Instagram “Barrière Talents” a été créée. Ce compte est alimenté par six reporters Barrière, dont un membre de l’équipe Ressources Humaines de l’Hôtel Le Majestic. L’objectif, grâce à la publication quotidienne de post sur la vie en entreprise, est d’accroître la visibilité de Barrière auprès d’une cible jeune et de capter et des candidats. 

Ces publications offrent également la possibilité d’impliquer les salariés dans la communication de l’entreprise. En publiant du contenu, le travail des salariés et la vie interne en entreprise sont valorisés.

Ces leviers de communication se sont avérés indispensables pour maintenir et  renforcer notre visibilité notamment lors des périodes de  fermeture de nos établissements.

Indicateur clé de performance  Turnover effectifs CDI :

Cible : maintenir ou diminuer le taux de turnover en comparaison de l’année N-1.

Le taux de turn-over s’explique notamment par la problématique de recrutement : pénurie de candidatures (dans le domaine de la restauration et du personnel d’étages) et réception de candidatures au profil inadéquat en termes de qualification recommandée.

En parallèle de cet indicateur de performance, les indicateurs de résultats ci-dessous sont également suivis :  

Evolution des effectifs (période exercice fiscal) :

hors apprentis et contrats de professionnalisation

Part des collaborateurs en CDI confirmés à l’issue de leur période d’essai : 

La période d’essai sert à évaluer les compétences du nouveau collaborateur, au même titre que celui-ci vérifie si son nouveau poste lui convient. Le résultat démontre un bon score de confirmation de période d’essai débouchant sur la poursuite du contrat en CDI.

3.1.2 Assurer l’adéquation entre les compétences des salariés et la stratégie du  groupe SFCMC

Enjeux  

La formation des collaborateurs est au cœur de la politique des Ressources Humaines du groupe SFCMC. Le développement des compétences des collaborateurs est l’une des conditions essentielles de l’amélioration de la qualité de service des établissements. Le groupe souhaite garantir un niveau de compétence élevé concernant la relation client, et aussi dans le développement des méthodes  managériales. 

L’adaptation des compétences des collaborateurs à l’évolution de leurs métiers constitue un axe majeur de la politique de formation. 

Politique associée

Engagements

Afin de développer les compétences des collaborateurs et de garantir cette adéquation, le groupe SFCMC s’assure que les collaborateurs :

●        maîtrisent leur métier ;

●        maîtrisent les postures et attitudes de communication à adopter dans le cadre de la relation client ;

●        répondent aux exigences qu’impose le standing des Hôtels Barrière ;

●        développent leur capacité à progresser et des compétences spécifiques au secteur d’activités, pour favoriser ainsi les promotions de carrière ou encore pour pallier aux évolutions qui incombent à chaque métier de la société ;

●        maîtrisent les offres commerciales en vigueur ;

●        soient capables d’appliquer les règles de sécurité ;

●        maîtrisent dans les casinos, les règles sur la lutte contre le blanchiment d’argent et la prévention des vols à main armée.

Objectifs d’amélioration

Pour répondre à ces engagements, voici le plan d’action à mettre en œuvre :

- poursuivre les formations des collaborateurs afin de développer les compétences techniques, managériales et les règles de sécurité ; - développer l’offre de formation du groupe.

Résultats et initiatives menées

Campus Barrière

Depuis avril 2019, Barrière a créé un centre de formation appelé Campus Barrière. Celui-ci est né de la volonté de centraliser l’activité de formation et en particulier l’offre de formation au sein d’un même organisme. En 2022, Campus a obtenu la certification Qualiopi. 

Chaque établissement a désormais cet unique interlocuteur pour toutes les demandes de formations.

Campus Barrière propose un catalogue national de formations présentielles et digitales présenté sous quatre domaines :

●        Métiers

●        Management

●        Développement professionnel

●        Obligatoire

L’offre est enrichie et évolue tout au long de l’année.

L’objectif est que chaque collaborateur puisse avoir une visibilité sur l’offre de formation Barrière. 

De plus, si certains besoins ne sont pas couverts par l’offre de Campus Barrière, celui-ci aide l’établissement à trouver le prestataire et créer le contenu pour coller à la politique de formation Barrière.

360 Learning - digitalisation des formations

La formation a également évolué et s’est digitalisée. En effet, depuis 2018, Barrière a mis en place une plateforme mettant à disposition des collaborateurs des formations digitales en elearning. 

L’objectif étant de développer les compétences techniques et managériales, ainsi que l’apprentissage des règles de sécurité, de façon massive et simplifiée. Cela va donc permettre de gagner en productivité et faciliter l’accès à la formation pour le plus grand nombre de salariés.

Le Plan de développement des compétences

Chaque établissement du groupe SFCMC élabore et met en œuvre un plan annuel de développement des compétences.

L’entretien annuel professionnel est le moment privilégié pour recueillir les besoins en formation des collaborateurs. Il est l’occasion pour le salarié et son responsable d’échanger sur les acquis et les points d’amélioration et aussi sur les souhaits de formation, les projets professionnels et les souhaits de mobilité fonctionnelle et/ou géographique du salarié.

Le pôle hôtelier mise beaucoup sur la formation interne pour garantir l’adéquation du développement des compétences de ses collaborateurs avec ses orientations stratégiques. 

Pour l’exercice 2022-2023, la mise en œuvre du plan de développement des compétences des sociétés du groupe SFCMC a permis de :

●        Former les managers au nouveau modèle managérial : dans le but d’adapter la démarche managériale aux nouveaux outils et enjeux, les méthodes de management ont été repensées et un nouveau modèle, appelé “Impulse”, a vu le jour. 

Cette formation repose sur l’appropriation par les managers de  cinq valeurs managériales : la confiance, l’humilité, le partage, l’audace et l’esprit collectif.

●        Enseigner la qualité de service : cette année, les hôtels ont formé leurs équipes à “L’Excellence de la Relation Client”.  

●        Perfectionner les compétences managériales, au travers de formations sur les spécificités du middle management, de coaching management ou encore de formations ciblées comme “communication managériale”.  

●        Développer l’apprentissage des langues en direct ou en e-learning afin de répondre à la clientèle internationale.

●        Développer les compétences : cette année, l’ensemble des établissements ont participé à diverses formations en termes de droit du travail “L’essentiel du Droit du Travail”; “Actualités de la rupture du contrat de travail” et “Actualités Droit Social”.

●        Assurer la prévention et la protection des salariés et des clients : sauveteur secouriste du travail, habilitation électrique, SSIAP (Service de Sécurité Incendie et d’Assistance aux Personnes), sécurité incendie et manipulation d’extincteurs, hygiène alimentaire, etc. 

●        Poursuivre le programme « Jeu Responsable » au sein des casinos, impliquant notamment la formation de tous les salariés en contact avec la clientèle, sur la prévention de l’abus de jeu. Cette formation permet de donner des clefs pour satisfaire au mieux le client en lui offrant des conseils et des solutions en matière de prévention au risque de dépendance au jeu. 

●        Répondre à la réglementation en matière de sécurisation des flux financiers au sein des casinos grâce à la formation “détection des faux billets”.

Nombre d’heures de formation par année fiscale : 

Sur les précédents exercices, la mise en place de la formation a été freinée, notamment en période COVID. 

L’objectif était de prioriser les formations obligatoires et sécuritaires.

De plus, l’Hôtel Carl Gustaf n’avait pas eu l’opportunité d’organiser des formations du fait de son ouverture récente. 

Cette année, l’ensemble des sites a développé et mis en œuvre des formations à l’intention des collaborateurs. Soit sur l'exercice 2022/2023, 739 salariés ont été formés. 

Au sein de la SFCMC, 130 905 € d’investissement de formation en 2023 contre 78 052 € en 2022.

Répartition de l’investissement formation par thématique :

33 % développement des compétences techniques ;

 13 % management ;

40 % sécurité et réglementaire ;

10 % langues ; 4 % divers.

Accueil de stagiaires et d’alternants

Chaque année, l’ensemble des établissements de la SFCMC accueille des stagiaires et alternants au sein de divers services (cuisine-pâtisserie, restauration, finance, ressources humaines, marketing, réception, housekeeping…).

Les hôtels et casino, ainsi que les tuteurs, s’engagent dans la formation des futurs talents en leur permettant d’acquérir une première expérience significative. La transmission de savoirfaire et le développement des compétences sont au cœur de la politique de la SFCMC.  Cela permet également aux établissements de renforcer leur présence auprès des écoles, afin d’être plus proches des étudiants, les salariés de demain, et ce dans l’objectif de lutter contre la pénurie de main d'œuvre dans ces métiers.

48 stagiaires et 20 alternants ont été  accueillis au cours de l’année 2023.

L’entretien professionnel

Chaque salarié de la SFCMC bénéficie d’un entretien annuel de performance avec son supérieur hiérarchique. L’objectif est pour le manager de pouvoir apprécier la performance et la compétence de son collaborateur et d’explorer avec lui son projet professionnel, ses souhaits de mobilité et ses besoins en termes de formation professionnelle. 

Le support d’évaluation est sans cesse mis à jour et amélioré en fonction du contexte et des nouveaux enjeux. En 2019, l’évaluation des collaborateurs a été repensée de la manière suivante : 

-          refonte du référentiel de compétences où chaque métier a son propre référentiel de 18 compétences en 56 items ;

-          mise en place d’une cartographie de gestion des talents.  

En 2020, Barrière a mis à disposition des établissements, un nouvel outil de gestion pour l’analyse des entretiens annuels. En effet, depuis la refonte de l’entretien professionnel en 2019, de nombreux items sont abordés où le collaborateur peut exprimer son avis. 

L'entretien professionnel est un outil essentiel  pour évaluer la motivation et l’implication des salariés. 

L’outil PROXEM, mis en place en 2020, permet de réaliser cette analyse en fonction des commentaires des collaborateurs par une recherche sémantique. L’objectif étant de mettre en avant les réponses des salariés et les verbatims positifs ou négatifs utilisés dans les commentaires afin de mettre en place des plans d’action répondant aux attentes des collaborateurs.  

Indicateur clé de performance  

Part des collaborateurs SFCMC CDI ayant eu un entretien professionnel :

L’entretien professionnel est un moment incontournable au sein de la SFCMC puisque le taux de participation varie entre 97% et 98% chaque année. 

3.2 Politique d’épanouissement des collaborateurs

3.2.1 Garantir la sécurité et la qualité de vie au travail pour un meilleur engagement des collaborateurs

Enjeux  

Le groupe SFCMC s'engage à garantir un environnement sûr et une qualité de vie au travail dans ses établissements afin de favoriser l’engagement de ses collaborateurs et leur fidélisation.

Politique associée

Engagements

Afin de garantir la sécurité et la qualité de vie au travail des collaborateurs, la SFCMC s’engage à :

-          développer la sécurité des salariés et des établissements ;

-          assurer les conditions de travail permettant de préserver la santé des salariés ;

-          améliorer de façon continue les conditions de travail ;

-          faire évoluer ses outils favorisant le travail collaboratif ;

-          développer le bien-être au travail et l’animation de la vie en entreprise.

Objectifs d’amélioration

Les objectifs d’amélioration répondant aux engagements sont :

-          diminuer l’absentéisme des collaborateurs ;

-          mettre en place des mesures de prévention ;

-          améliorer la satisfaction des collaborateurs ;

-          favoriser la motivation, l’engagement et la performance des collaborateurs.

Résultats et initiatives menées

La sécurité des établissements et des collaborateurs

Depuis 2016, le groupe SFCMC s’est engagé dans une véritable démarche de renforcement de la sécurité de ses établissements pour faire face aux menaces d’attentats et a pris un certain nombre de mesures adaptées à la situation en termes de sensibilisation, formation du personnel et de sécurisation des accès.

Cet engagement sécuritaire se poursuit notamment au travers de l’amélioration des systèmes de vidéosurveillance, de l’augmentation des zones de couverture et d’actions de formation ciblées.

Les formations spécifiques

Dans les casinos, des formations spécifiques sont organisées régulièrement telles que des modules sur la lutte anti-blanchiment, la prévention des vols à mains armées ou encore la gestion d’un individu violent. En 2019, plusieurs réunions d’information - “procédure attaque du casino, procédure de confinement et d'évacuation” - ont été organisées avec la participation d’un agent du RAID. Ces réunions avaient pour objectif de mieux appréhender les risques, de sensibiliser chacun sur leur rôle à tenir et de répondre aux éventuelles questions des collaborateurs.

Le RAID est également intervenu à l’Hôtel Le Gray d’Albion avec des simulations de prise d’otage. 

Le service sécurité du casino a également élaboré un document d’aide à intervention (DAI) et l’a remis au service du RAID dans le cadre de la gestion du risque d’attentat. Des communications ont également été affichées dans les locaux précisant la conduite à tenir en cas d’attaque terroriste ou à main armée.

Lors des formations internes “manipulation d’extincteurs”, le service Sécurité forme les collaborateurs à un module “confinement et risque attentat” afin de rappeler les procédures à appliquer.

Enfin, suite aux risques d’attentat, une formation “Sauveteur Tactique” a été organisée en 2020 à destination des collaborateurs du service Sécurité. Issue des techniques du sauvetage de combat enseignées par l’armée, elle s’adresse aux personnels de police, pompiers ou encore agents de sécurité. Elle permet de former les collaborateurs sur l’utilisation des seuls gestes salvateurs compatibles avec l’exposition à un danger menaçant l’intégrité physique du public.  

La prévention des risques professionnels

Les entreprises du groupe sont particulièrement vigilantes en matière de santé et de prévention des risques professionnels et s’attèlent à un respect rigoureux de la réglementation en la matière. 

L’évaluation des risques professionnels par unité de travail est réalisée chaque année et retranscrite dans le Document Unique d’Evaluation des Risques. Des actions de prévention sont, à cette occasion, arrêtées par les entreprises, en concertation avec le CSE, telles que le remplacement des équipements de protections individuelles ou le changement de certains matériels devenus obsolètes.

Des plans de prévention de sécurité sont également mis en place chaque année avec l’ensemble des entreprises extérieures intervenant sur les établissements cannois.

Cette année, le Document Unique d’Evaluation des Risques sera élaboré par Bureau VERITAS. La mise en place est actuellement en cours.

Les incivilités

Aussi, dans la continuité de son engagement en matière de sécurité, la prévention des incivilités est également l’une des préoccupations du groupe depuis 2016.

En 2019, une charte “Incivilités et Relation Client” a été mise en place pour prévenir des comportements abusifs et décalés de certaines personnes irrespectueuses, envers les collaborateurs ou les clients, dans les casinos et aussi dans les hôtels. Afin d’accompagner les collaborateurs dans cette démarche, Barrière a intégré des modules de formations adaptés à la gestion des incivilités au quotidien dans le catalogue Campus Barrière. Cette charte est également transmise à chaque nouveau collaborateur dans son pack d’intégration.

Prévenir les risques psychosociaux

En 2017, les hôtels du groupe SFCMC ont lancé un diagnostic des risques psychosociaux dans le cadre de leur démarche qualité de vie au travail, accompagnés par le cabinet PSYA. De ce diagnostic a découlé un plan d’action dont la mise en place des mesures a débuté en 2018. 

Le groupe dispose toujours en 2023 de ce service d’écoute et de soutien psychologique, appelé désormais STIMULUS, destiné à proposer à ses collaborateurs un accompagnement dans des situations professionnelles, comme personnelles, difficiles. Aussi, des communications régulières sont faites auprès des collaborateurs sur ce  dispositif et l’accompagnement de la mutuelle (prise en charge de séances de psychologue …).

Les actions déployées visent à la recherche d’amélioration de l’environnement de travail, de l’organisation du travail et du bien-être physique, psychologique et physiologique :

-          rénovation des salles de repos dans le casino ; -      rénovation des vestiaires de l’Hôtel Le Gray d’Albion ;

-          rénovation des logements du personnel du Carl Gustaf.

Pour mener à bien cette démarche d’amélioration continue des conditions de travail, le dialogue entre collaborateurs et la direction est très largement encouragé au travers du développement des réunions de services.

Ainsi, pour évaluer l'efficacité des actions menées, l’indicateur suivant est suivi annuellement.

Bilan annuel et évolution du nombre d’accidents du travail (avec et sans arrêt) :

Sur l’exercice fiscal, le nombre d’accidents du travail sans arrêt connaît une légère baisse, alors que celui avec arrêt augmente. La mise à jour du DUERP ainsi qu’un plan de pénibilité est actuellement en cours d’élaboration afin de pouvoir mettre en évidence les risques et mettre en place des actions.

L’évolution des outils de travail favorisant la collaboration

Grâce à la mise en place en 2018 de B Google, tous les collaborateurs disposent à ce jour d’une identité numérique Google, afin d’accéder à de nombreux outils de l’environnement Google pour collaborer, communiquer et partager.

Plus de 6000 comptes Google créés dans le cadre de “l’identité numérique pour tous”. 

Cette évolution digitale permet à l’ensemble du groupe de :

-          favoriser la communication et la réactivité : l’utilisation de la messagerie instantanée est quasi généralisée et cela évite l’email, la réponse est donc réactive et la communication plus “sympathique”;

-          développer les formations en ligne : le recours à la visioconférence est de plus en plus utilisée permettant d’éviter les déplacements et d’être accessible au plus grand nombre ; 

-          développer les échanges et informations entre établissements au travers de communautés internes actives sur le réseau social Google.

Ces outils digitaux ont été grandement favorisés depuis la crise sanitaire, notamment en terme de télétravail.  

Afin d’accompagner ce changement innovant et inciter les collaborateurs à l’utilisation de ces outils, des formations online ont été mises en place et des “Google Corner” ont dorénavant pris place au sein des salles de repos. 

Ces “Google Corners” mettent à disposition des ordinateurs en libre accès pour permettre aux collaborateurs ne travaillant pas sur ordinateur d’accéder à l’ensemble des informations partagées au sein de leur établissement et du groupe, que ce soit au travers de la messagerie, du Drive ou encore des communautés Google.

Le bien-être au travail et l’animation de la vie de l’entreprise

Le bien-être au travail fait partie intégrante de la politique RH des hôtels et du casino du groupe SFCMC, précurseurs en la matière, suite à la mise en œuvre du plan d’actions QVCT, ainsi qu’au sein du Casino. 

De plus, les effets de la COVID-19, liés au confinement, la mise en place du télétravail et les difficultés de recrutement depuis la fin de cette période, ont hissé le bien-être au travail comme un enjeu essentiel.

Des séances de yoga/relaxation, des cours de sport et des prestations de manucures ont été organisées pour le personnel. 

Le bien-être, la rencontre, l’entente et la cohésion de l’ensemble des équipes sont également favorisés autour d’ateliers de dégustation, de petit-déjeuner ou encore de pauses goûter organisées une fois par mois.

Le Carl Gustaf quant à lui, organise des dégustations à chaque ouverture et fermeture de saison pour l’ensemble de ses collaborateurs. 

Il met également en place l’élection de “l’Employé du mois”. Ce dernier est élu durant le COMEX par les différents chefs de service, soulignant une performance en lien avec l’expérience client ou auprès des équipes internes.

Le casino organise, quant à lui, une fois par an un tournoi de poker ainsi qu’un tournoi de pétanque ouverts à tous les collaborateurs de la SFCMC, afin de favoriser la cohésion interentreprises.

Enfin, dans le cadre de la démarche d’articulation entre activité professionnelle et vie personnelle et familiale de ses salariés, l’Hôtel Barrière Le Majestic Cannes entretient un partenariat avec la crèche Babilou, située à proximité de l’hôtel afin de permettre à ses salariés d’obtenir une place dans une crèche, cofinancée par leur entreprise.

Ainsi, 100 % des Hôtels et Casino ont effectué une action en faveur de la QVCT.

Les 2 principaux résultats ci-dessous permettent de montrer l'efficacité des actions initiées et décrites précédemment pour garantir la sécurité et une qualité de vie au travail des équipes.  

-          13,62 ans de durée moyenne d’ancienneté pour les CDI contre 13,77 ans en 2022.

-          6,95 % de taux d’absentéisme 2023 contre 8,41 % en 2022.

Le nouveau baromètre social : Supermood

Barrière estime essentiel de donner la parole à ses collaborateurs en les interrogeant directement sur leur niveau de satisfaction général et leur engagement. Ainsi, depuis septembre 2019, pour accompagner la mise en œuvre des projets de la transformation,  “Supermood” a été lancé.

Il s’agit d’un baromètre digital qui permet à tous les collaborateurs de s’exprimer sur leur quotidien en entreprise. Lors de chaque sondage, l’ensemble des salariés est invité à y répondre en ligne sur un thème défini (le management, le bien-être au travail…). 

Cet outil permet donc, grâce à une analyse des résultats, de connaître les points à améliorer compte-tenu de l’expérience du collaborateur, et de mettre en place des actions adéquates, en termes de politique RH.

L’enjeu est d’accompagner la mise en place de cet outil afin d’augmenter la participation des collaborateurs et disposer de résultats représentatifs pour identifier les leviers à activer pour améliorer l’engagement et le bien-être en entreprise.  

Indicateur clé de performance  

Existence d’un dispositif pour mesurer la QVT : 

Cible : mise en place d’un dispositif mesurant la qualité de vie au travail.

Résultats Supermood, note du Superscore (eNPS).

L’eNPS(Net Promoter Score) permet de mesurer l’engagement des collaborateurs (basé sur la différence entre les ambassadeurs et les non ambassadeurs de l’entreprise). Une question posée mensuellement permet de calculer l’eNPS au regard de la répartition des notes. 

L’indice de recommandation permet ainsi d’évaluer l'engagement et la satisfaction des collaborateurs au sein de Barrière pour chaque établissement. Cet indice est situé entre 100 et 100 en fonction des résultats. 

Les données sont collectées dans un outil de gestion externe qui calcule automatiquement les indicateurs. 

* question posée pour mesurer le score d’engagement « Quelle est la probabilité que vous recommandiez votre entreprise comme une entreprise où il fait bon travailler ? »  

Part des sites mettant en place des actions suite aux sondages Supermood :

Cible : 100% des actions ciblées dans ce dispositif (Supermood) sont identifiées et suivent un processus de mise en œuvre.

3.2.2 Garantir des rythmes de travail adaptés

Enjeux  

Les établissements de SFCMC, hôtels et casino, sont ouverts 7 jours/7 et jusqu’à 24 heures/24 .

Cette organisation nécessite une vigilance accrue vis-à-vis des collaborateurs afin de leur garantir une organisation de travail adaptée et la nécessité d’un équilibre vie professionnelle/vie personnelle.

Politique associée 

Engagements

La SFCMC porte une attention particulière au respect de la législation, sur la base des dispositions légales, des conventions collectives et des accords d’entreprise mis en place. A cet effet, les établissements s’engagent à :

-          garantir aux collaborateurs des rythmes de vie adaptés , - respecter la législation en matière de temps de travail.

Objectifs d’amélioration

-          Sensibiliser les managers à l’organisation du temps de travail et développer l’engagement des collaborateurs.

Résultats et initiatives menées

La durée du travail hebdomadaire au sein de la SFMC est de 35 heures pour le casino et les hôtels et de 39h pour les plages.

Le travail à temps partiel est facilité en encourageant l’acceptation des demandes des salariés lorsqu’elles sont compatibles avec leur emploi. Six passages à temps partiel ont été acceptés au cours de l’année.

La politique de télétravail s’est poursuivie dans un cadre volontariste, au-delà de la période spécifique liée à la gestion de la COVID-19.

Enfin, les établissements sont respectueux de l’équilibre à garantir entre la vie privée et la vie professionnelle en rappelant le droit pour chacune et chacun à la déconnexion.

Indicateur clé de performance  

Répartition des effectifs Temps plein / Temps partiel par CSP au sein de la SFCMC :

Il s’agit ici de collaborateurs ayant fait une demande de congé parental à temps partiel ou encore de collaborateurs en situation de mi-temps thérapeutique.

3.2.3 Maintenir la qualité du dialogue social

Enjeux  

Historiquement, le dialogue social a toujours eu une place très importante au sein de la  SFCMC. Les collaborateurs du groupe SFCMC bénéficient d’un statut collectif fort, issu de ce dialogue social. Maintenir un dialogue social constructif est primordial pour les entreprises du groupe SFCMC, à l’heure où les réformes successives intervenues dans ce secteur ces dernières années, invitent à des négociations de plus en plus nombreuses. 

Politique associée  

Engagements

Chacune des directions des entreprises du groupe s’attèle au quotidien à instaurer un dialogue régulier et de confiance avec ses salariés et leurs représentants, notamment en les associant au processus de décision afin de gagner leur adhésion dans les différents engagements pris et projets menés.

Le groupe a pour objectif de toujours concilier au mieux les intérêts communs des différents acteurs de ce dialogue que ce soit au niveau de  la performance économique, du progrès social et ce en préservant des conditions favorables à cette conciliation.

Objectifs d’amélioration

Favoriser le dialogue avec les organisations syndicales et représentants du personnel et maintenir un climat social serein.

Résultats et initiatives menées

L’information des instances représentatives  

Le dialogue social s’organise notamment autour des différentes institutions représentatives du personnel présentes au sein de chaque établissement de la SFCMC.

A l’occasion des élections des membres du CSE ayant eu lieu en 2023 pour l’Hôtel Majestic et le Casino Croisette et en 2024 pour le Gray d’Albion et afin de permettre une représentation du personnel dans toutes les sociétés du groupe SFCMC et le maintien d’un statut collectif identique, l’existence de deux unités économiques et sociales a été reconnue par accord d’entreprise, entre les hôtels et leurs plages respectives.

Le groupe SFCMC compte ainsi cinquante trois représentants du personnel (27 titulaires et 26 suppléants) et dix délégués syndicaux.

Un Comité de groupe SFCMC a été mis en place par accord signé le 12 mai 2008. Ce Comité est une instance de dialogue et d’information, se réunissant deux fois par an et composé de 13 représentants, membres élus dans chaque entreprise du groupe, et de 3 représentants syndicaux.

Les CSE sont régulièrement informés et consultés sur les différents projets concernant la marche générale de l’entreprise, la situation économique et financière, la politique sociale et les orientations stratégiques de l'entreprise.

Les membres de ces comités exercent également une mission générale en matière de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail.

La négociation collective

La négociation collective a lieu principalement au niveau de chaque entité avec les délégués syndicaux, et aussi au niveau du groupe SFCMC, avec des coordonnateurs syndicaux désignés pour la négociation.

Durant l’exercice 2022/2023, plusieurs négociations ont été menées.

Indicateur clé de performance  

Nombre d’accords signés SFCMC par année fiscale :

des membres du CSE de l’Hôtel Majestic.

→ huits accords signés

Cible : maintenir le dialogue social sur la période.

4. GESTION DES RISQUES SOCIÉTAUX 

4.1 Promouvoir le Jeu Responsable

Enjeux

Le groupe, ayant une activité de jeu comportant des risques de pratique excessive, il est essentiel de travailler sur la prévention du risque de jeu excessif afin d’anticiper et réduire les potentielles conséquences pour les joueurs. Le Jeu Responsable, c’est d’abord une relation de confiance entre les joueurs et le casino. Cette confiance doit rester ancrée dans la transparence des règles, le plaisir du jeu et la volonté d’éviter les excès pour tous.  Par ailleurs, l'Autorité Nationale des Jeux, est chargée, pour les casinos, de la prévention du jeu excessif et de la protection des mineurs. 

L’enjeu est donc le respect de ces nouvelles obligations réglementaires. Parmi elles, la rédaction d’un rapport annuel et d’un plan d’actions, soumis à approbation de l’ANJ. Pour l’exercice 2020-2021, le plan d’action Barrière a été approuvé, avec des prescriptions.

Politique associée 

Barrière met en place une politique de Jeu Responsable afin de permettre à ses clients de conserver leur plaisir de jouer. Plus qu’informer, notre objectif est de prévenir le jeu dit problématique et d’accompagner ceux qui le souhaitent grâce au soutien de nos équipes spécialement formées à l’écoute et au conseil, et à des outils innovants.

Notre démarche Jeu Responsable est articulée autour de quatre axes :

● Organisation

Une direction opérationnelle et une Commission Jeu Responsable Barrière élaborent la politique nationale de Jeu Responsable et assurent son application, son suivi et son bon fonctionnement sur le terrain.

Dans le casino du groupe SFCMC, un Référent Jeu Responsable, sous l’autorité du Directeur Responsable, est en charge de la relation avec les clients (observation, détection, gestion, suivi, accompagnement et orientation). Il assure l’ensemble de la mise en place de la politique de Jeu Responsable dans son établissement (suivi des Limitations Volontaires d’Accès, mise en place du kit d’information sur le Jeu Responsable, formation de l’ensemble des personnels à la prévention du jeu excessif, liens avec la Commission Jeu Responsable Barrière).

● Formation

L’ensemble des collaborateurs en contact avec la clientèle reçoivent une formation initiale sur le jeu excessif et le jeu responsable, et des sessions d’actualisation des connaissances sont proposées annuellement.

Par ailleurs, des formations spécifiques sont destinées aux référents jeu responsable (techniques d’entretien, connaissances sur le jeu excessif…).

● Communication

Cet axe concerne à la fois la prise en compte du jeu responsable dans les communications promouvant le jeu de hasard et d’argent, et la communication spécifique sur le jeu responsable. En complément des bandeaux de prévention (Arrêté du 29 juillet 2022 : message de mise en garde contre le jeu excessif), des supports de communication dédiés sont disponibles dans nos établissements et des messages jeu responsable sont diffusés sur nos réseaux sociaux.

● Identification / accompagnement

Au cœur de la démarche jeu responsable se trouve évidemment l’accompagnement que nous proposons à nos clients.

L’identification des joueurs se fait par le repérage de signaux d’alerte visibles, par les signalements des collaborateurs ou des proches et par l’analyse des données de jeux. Les clients peuvent aussi s’adresser directement à nos équipes.

L’accompagnement consiste en un éventail de solutions, adaptées à chaque situation : 

-                        entretiens visant au renforcement des capacités de gestion du temps, du budget… ;

-                        limitation volontaire d’accès des établissements Barrière ;

-                        interdiction nationale de jeux auprès de l’ANJ ;

-                        réorientation vers les structures de soins des addictions.

Un processus de suivi par auto-évaluation annuelle permet de s’assurer de la bonne mise en place du dispositif. Il est vérifié par un dispositif d’audit réalisé par la direction audit Barrière. 

Nos objectifs sont les suivants :

❖    Garantir un niveau minimal de conformité avec la politique jeu responsable Barrière :  le score global à l’auto-évaluation annuelle est supérieur ou égal à 90 %.

❖    Animer en local la politique Jeu Responsable : 100% des casinos du groupe organisent au minimum quatre réunions sur le Jeu Responsable par an.

❖    Former les collaborateurs à la prévention pour un jeu responsable : 100% des collaborateurs agréés ont suivi la formation Jeu Responsable.

❖    Communiquer de façon responsable : 100 % des établissements mettent à disposition les brochures dédiées.

❖    Identifier les joueurs excessifs de façon précoce : le nombre de détections effectuées est supérieur a minima de 10 %  par rapport à N-1.

Résultats et initiatives menées

Organisation : réunions internes Jeu Responsable

Des réunions spécifiques sur le sujet, nommées “Commissions Jeu Responsable”, ont pour but de transmettre les évolutions du programme, d’échanger sur les actualités liées au Jeu Responsable et d’effectuer le suivi des joueurs présentant une pratique de jeu excessive.

Chaque établissement Barrière doit en animer a minima quatre par an.  

Nombre de réunions annuelles JR / Nombre de réunions annuelles JR attendues :

Cible : 100% des casinos du groupe organisent au minimum 4 réunions sur le Jeu Responsable par an.

L’objectif groupe SFCMC est donc bien atteint pour chaque exercice fiscal.

Formation 

Barrière a mis en place des formations spécifiques afin de sensibiliser les personnels en contact avec la clientèle aux risques d’addiction. 

Les formations de recyclage annuel concernant les collaborateurs titulaires d’un agrément sont réalisées au travers un module e-learning avec un quiz associé pour valider les acquis.  Une refonte de la formation initiale est en cours. Le futur module prendra la forme d’un serious game, plus ludique et actualisé. Il sera disponible en début d’exercice 2024.

Indicateur clé de performance 

Au Casino Barrière Le Croisette, les salariés agréés sont formés au Jeu Responsable au moment de leur embauche en vertu de l’article 15 de l'arrêté du 14 mai 2007* relatif à la réglementation des jeux dans les casinos. 

^* Article 15 de l’Arrêté du 14 mai 2007 - Tout employé de jeux nouvellement agréé devra dans les 90 jours de sa prise de fonction bénéficier d'une formation à la détection des personnes en difficulté avec le jeu.  

Part des salariés avec agrément formés au Jeu Responsable :

Cible : 100% des collaborateurs agréés ont suivi la formation Jeu Responsable.

Au 31/10/2023, 3% des salariés agréés n’ont pas encore été formés en totalité dont certains liés à la fin de leur contrat.  

Communication responsable 

Une communication active est en place dans chaque casino. Des affiches Jeu Responsable sont placées dans les endroits stratégiques pour sensibiliser les clients aux risques d’addiction. 

Différentes brochures sont en permanence à la disposition de la clientèle :

-          une brochure généraliste sur la démarche jeu responsable, comprenant entre autres un auto-test d’évaluation de son niveau de risque de jeu excessif ;

-          une brochure présentant le dispositif de Limitation Volontaire d’Accès ;

-          une brochure présentant le dispositif d’interdiction nationale de jeux (éditée par l’ANJ) ;

-          une brochure à destination des proches de joueurs excessifs.

Sur 2023, une nouvelle brochure à destination des proches de joueurs et joueuses a été créée et diffusée et dix posts dédiés au jeu responsable ont été publiés sur les réseaux sociaux. 

Des communications Jeu Responsable sur les réseaux sociaux sont régulièrement diffusées.

Par ailleurs, un badge est porté par le ou la référente Jeu Responsable et permet à la clientèle de l’identifier facilement.

Enfin, pour communiquer de façon plus efficace, il nous est apparu nécessaire de faire un état des lieux de la situation du jeu responsable en France (prévalence, représentations, attentes). 

Dans cet objectif, une étude BVA d’envergure a été menée en 2023. 

Elle sera le point de départ de la politique Jeu Responsable menée dans les années à venir.

Identification/accompagnement  

Barrière développe un algorithme innovant de prédiction des comportements de jeux atypiques par l’analyse des données de jeux.

Présenté en colloque lors des Journées Scientifiques de Nantes Université, cet outil est en phase de test sur six établissements Barrière, avant son déploiement au niveau national. 

L’identification des clients de façon précoce permet de limiter le développement de pratiques excessives de jeu. 

Celle-ci se fait par les signalements des collaborateurs formés à la détection des signaux d’alerte, par les proches des joueurs concernés et par l’analyse des données de jeu. 

Indicateur clé de performance  

Nombre de détections effectuées : 

Cible : nombre de détections effectuées est supérieur à minima de 10% par rapport à N-1.

Lorsque les joueurs sont identifiés, des mesures d’accompagnement leur sont proposées telles que la Limitation Volontaire d’Accès aux espaces de jeux (LVA).

La LVA est au cœur du dispositif de Jeu Responsable de Barrière. C’est un service mis à disposition des clients des Casinos Barrière qui demandent à réduire leur nombre de visites au casino. 

Un tel dispositif est en cohérence avec les avancées de la recherche médicale en addictologie.  Cette dernière tend à encourager des mesures de contrôle de la pratique de jeu à défaut d’une abstinence souvent illusoire et source de rechutes. 

Cette LVA, valable dans l’ensemble des Casinos Barrière en France, est un système de « crédits de visites » mis en place sur une période de 3 mois minimum à 24 mois maximum.  Le client a le choix d’un quota de 0 à 8 visites par mois et peut utiliser son crédit lorsqu’il le souhaite. 

Ce dispositif a fait l’objet d’une évaluation scientifique indépendante en 2015. L’étude menée a montré une efficacité, sur du long terme, de la mesure de Limitation Volontaire d’Accès. En effet, 81% des joueurs qui avaient souscrit une LVA continuent à présenter une pratique de jeu réduite un an après la fin de la mesure.

Pour plus de 6 clients sur 10, le nombre de visites était réduit de plus de 50%. 

Cette recherche externe et neutre a permis de démontrer la pertinence de la LVA en tant qu’action de prévention ciblée qui présente des indices d’obtention d’un jeu contrôlé.

Evolution du nombre de LVA signées sur Cannes :

En novembre 2021, le Casino Les Princes ne fait plus partie du groupe SFCMC.

Depuis 2019, nous avons signé au total 150 LVA.

En 2020 et 2021, le nombre de LVA signées a fortement chuté. En raison de la crise sanitaire, nos établissements ont été contraints à un respect des jauges et à de longues fermetures.

Pour les joueurs et joueuses ayant une pratique de jeux multicanale, ou fréquentant d’autres établissements que Barrière, la Limitation Volontaire d’Accès peut ne pas être suffisante. Nous les orientons alors vers le dispositif d’Interdiction Nationale de Jeux, mis en place par l’ANJ.

Orientation vers les centres de soins des addictions :

Si le programme Jeu Responsable Barrière est complet et innovant, il n’a pas pour vocation de se substituer à l’aide thérapeutique proposée par les structures de soin. Barrière noue des partenariats avec les Centres de Soins, d’Accompagnement et de Prévention en Addictologie (CSAPA) à proximité de ses établissements, afin de pouvoir réorienter rapidement et efficacement les personnes qui le nécessiteraient. 

Depuis plusieurs années, le  Casino Barrière Cannes a signé une convention avec le CSAPA de Nice, antenne du CHU Archet 2. Sur l’année 2023, un nouveau partenariat est en cours de signature.

Partenariat mené avec un Centre de Soin d’Accompagnement de Prévention en Addictologie :

4.2 Faille sur la perte d’intégrité des données personnelles

Enjeux 

Pour les besoins de ses activités et afin de mieux connaître ses clients, le groupe collecte un certain nombre de données personnelles. Ces données pourraient faire l'objet de malveillances, d'origine interne ou d'origine externe, pouvant affecter les propriétaires des données volées ou divulguées. 

Le groupe attache une importance particulière à la correcte application du Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD) qui impose depuis 2018 une transparence, une intégrité et une confidentialité des traitements de données effectués par le groupe, ainsi que la possibilité pour les personnes concernées (clients, collaborateurs, sous traitants, etc.) d’exercer des droits sur leurs données à caractère personnel. Les sociétés, groupe Lucien Barrière, et Société Fermière de Cannes (SFCMC), sont les responsables de traitement pour l’ensemble des filiales du groupe SFCMC.

Politique associée

La conformité de cette réglementation nécessite le déploiement d’une gouvernance adaptée au sein du groupe. A ce titre, un Délégué à la protection des données (DPO) est chargé de mettre en œuvre et piloter le respect du RGPD en collaboration avec les départements juridique,  informatique et marketing. Il est notamment responsable de mettre à jour le registre des traitements du groupe ; un travail qui implique l’ensemble des métiers (marketing, CRM, métiers casinos, métiers hôteliers...). Le DPO, par l’intermédiaire d’une adresse email dédiée, est l’interlocuteur des clients et des salariés dans le cadre de leurs demandes d’exercice de droits. Il définit les procédures de mise en conformité pour le groupe à travers un manuel de procédures dédié. Il est également l’interlocuteur de la CNIL. 

Une politique de sécurité des systèmes d’information (PSSI) exigeante est appliquée au sein du groupe avec des principes d’engagement de sécurité, de confidentialité et d’intégrité. Le groupe veille non seulement à la sécurisation de son arborescence informatique mais aussi sur les services garantis par les sous-traitants opérant pour le groupe. Des politiques de prévention et de remontée des incidents (avec une adresse e-mail dédiée) sont également en place afin d’être en mesure d’assurer une réactivité importante des équipes.  

Un comité Barrière sur les Données personnelles est également en place afin de garantir un échange régulier entre la Direction des Systèmes d’information, la Direction Juridique et la Direction de l’Audit interne, du Contrôle interne et de la Conformité sur les problématiques communes. 

Les objectifs sont : 

-          réunir les principales parties prenantes ; 

-          faire remonter et partager les sujets rencontrés ;

-          faire émerger et affiner une position groupe ;

-          déterminer les actions internes nécessaires à l’amélioration des procédures ;

-          tracer et consigner les décisions prises ;

-          déterminer les communications nécessaires ;

-          déterminer les actions de sensibilisation et de formation. 

Résultats et initiatives menées

Les principales actions mises en oeuvre durant l’année 2023 sont les suivantes : 

-          Le lancement d’une campagne de lettres d’information électroniques (“La Minute RGPD”) depuis mars 2023. Les thématiques abordées portaient notamment sur les grands principes du RGPD, la prospection commerciale B2B, la prospection commerciale B2C, ou encore le traitement de données personnelles.

Nombre de newsletters de sensibilisation envoyées à tous les établissements Barrière en 2023 = 4

-          Des sessions de formation à destination des équipes Marketing, Réservation et Réception.

-          Le renforcement de l’équipe Conformité avec le recrutement d’une Responsable Conformité, certifiée CIPP/E (Certification Information Privacy Professional/Europe) par l’IAPP (International Association of Privacy

Professionals).

-          L’ajout de questions portant sur les données personnelles dans les grilles de contrôle interne et d’audit interne.

-          Depuis mars 2023, une nouvelle formation sur la cybersécurité a été lancée pour l’ensemble des établissements Barrière. Les modules de sensibilisation proposés s’inscrivent dans une démarche long terme puisque chaque mois un nouveau module est envoyé à chaque inscrit. Ce processus a été défini pour une durée de 3 ans. Soit 78,95% des collaborateurs de la SFCMC formés et sensibilisés à la cybersécurité en 2023  (avec 96,82% collaborateurs inscrits). 

Indicateur clé de performance  

Nombre de demandes d’exercice de droits clients Barrière :

Cible : assurer le respect de la procédure RGPD.

Nombre de notifications à la CNIL de la SFCMC sur l’année fiscale 2023 : 0 Cible : assurer le respect de la procédure RGPD.

5. GESTION DES RISQUES ÉTHIQUES

5.1 Lutte contre la fraude, le blanchiment d’argent et l’évasion fiscale

5.1.1 Lutte contre la fraude et le blanchiment d’argent

Enjeux

Des obligations strictes pèsent sur les casinos au titre de la réglementation relative à la lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme, notamment depuis l’ordonnance du 30 janvier 2009 et du décret du 25 août 2009 codifiés dans le Code monétaire et financier. L’enjeu est donc de se conformer strictement aux obligations réglementaires. 

Politique associée

Une politique est définie par Barrière dans le respect de la législation issue du code monétaire et financier et de l’arrêté du 14/05/2017 relatif à la réglementation des jeux dans les casinos. Cette politique s’est traduite par la mise en place de protocole interne propre à chaque casino Barrière en fonction de leur cartographie des risques liée à la lutte contre le blanchiment d’argent et de lutte contre le financement du terrorisme. 

Nos objectifs répondent aux principales obligations suivantes : 

-          la vérification de l’identité des joueurs, notamment détecter les personnes figurant dans le registre national “Gel des avoirs” ;

-          la formation de l’ensemble du personnel agréé à la lutte contre le blanchiment d’argent ;

-          l’identification et l’enregistrement des joueurs dans un registre spécifique au-delà d’un seuil fixé par décret. 

En 2016, suite la transposition de la 4e directive anti-blanchiment, Barrière a actualisé et renforcé son programme conformité « lutte anti-blanchiment ». Un audit interne réalisé en mars 2017 a conclu à l’efficience des dispositifs mis en place. De surcroît, en 2019, Barrière a renforcé son dispositif en créant un Comité Lutte Contre le Blanchiment et le Financement du Terrorisme (LCB-FT) dont l’objectif est de donner des directives aux établissements Barrière afin d’améliorer la qualité du dispositif. 

En 2020, la gouvernance LCB-FT a renforcé son dispositif en nommant un Directeur Opérationnel chargé de la politique conformité sur ce sujet. Ces missions s’articulent autours de trois pôles : 

-          Conformité : traduction des obligations réglementaires en lignes directrices et référentiel interne.

-          Accompagnement : mise en place de solutions de formations (formation en interne, E-Learning et organisation de classes virtuelles).

-          Efficacité : inspection annuelle ayant pour objectif de scorer le niveau de conformité des établissements.

Résultats et initiatives menées

Vérification et traçabilité  

L’accès aux salles des jeux est conditionné à la présentation d’une pièce d’identité probante et se fait sous vidéo surveillance. A cette occasion, l’identité des clients fait l’objet d’un contrôle avec le registre national “Gel des avoirs” .

Conformément au code monétaire et financier, dès lors qu'un client réalise des opérations de change (achats, mises, remboursements) supérieures à 2000 € en cumulé sur une séance (une journée de jeu), son identité et ses transactions sont enregistrées sur un registre dédié.

Pour les Machines à sous et les Jeux de tables électroniques, la limite d'insertion des sommes permettant l'achat de crédits est paramétrée pour ne pas dépasser le seuil réglementaire  (cette limite fait l’objet d’un contrôle des autorités lors de l’installation des machines). Également des dispositifs informatiques et de contrôle interne permettent l’enregistrement de l’identité des clients insérant plus de 2000€ dans les machines électroniques et machines à sous.

Une gouvernance établie  

Chaque casino a mis en place un Comité Lutte Anti Blanchiment chargé de s’assurer de la correcte mise en place de son dispositif lutte contre le blanchiment. 

Ses principales missions sont : 

-          établir la cartographie des risques « blanchiment » propre à son établissement (type de clientèle, zone urbaine…) ;

-          formaliser le protocole interne découlant de son analyse des risques ;

-          s’assurer de la correcte formation et information des collaborateurs ;

-          s’assurer de la correcte traçabilité des opérations et de l’exactitude des inscriptions dans les registres ; 

-          évaluer périodiquement son dispositif de contrôle interne lié aux risques de  “blanchiment”;

-          établir le rapport annuel destiné au Service Central des Courses et Jeux.

Un protocole Interne  

Le Directeur Responsable et le Comité « LAB » doivent formaliser leur propre protocole interne décrivant l’ensemble des mesures mises en place afin de garantir sa conformité en matière de LAB-FT. 

Moyen de vigilance  

Mise en place d’une procédure formalisée indiquant les modalités (qui, quoi, comment et quand) du processus d’escalade (de la détection à la déclaration de soupçons). 

Elle comprend :

-          la description du mode d’examen renforcé (par consultation sur les réseaux ouverts) ;

-          le mode de consignation, d’archivage des éléments des dossiers ;

-          les règles et principes relatifs à la confidentialité des informations.

Afin de s’assurer que les Casinos Barrière soient strictement conformes à la réglementation et ses obligations, Barrière a diffusé un référentiel de contrôle interne et y a associé un outil d’auto -évaluation permettant à chaque établissement de mesurer son taux de conformité.

Les auto-évaluations réalisées par la SFCMC sont validées par une évaluation indépendante menée par l’Audit Interne Barrière visant à mesurer l’efficience et la conformité de son dispositif, lequel établit de manière formelle la conformité de l’établissement à ces obligations.  

Lors de la dernière inspection du Directeur LCB-FT  en septembre  2022, le taux de conformité sur la SFCMC concernant la lutte anti blanchiment ressort à  98 %. Ce taux de conformité est constaté à partir du programme de travail de l’audit interne et d’un fichier scoring associé. 

Indicateurs clés de performance  

Taux de conformité de lutte contre le blanchiment d'argent :

Cible : taux de conformité > 90%.

L’audit interne étant reporté sur le premier trimestre 2024, la donnée 2023 sera communiquée dans la prochaine DPEF. 

Part des collaborateurs agréés ayant suivi la formation interne de lutte contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme (LCB - FT) : 

Cible : 100% des collaborateurs agréés ont suivi la formation de lutte contre la fraude et le blanchiment d’argent.

NB : notons que des formations ont été diligentées depuis le 1/11/2023, 27 collaborateurs ont reçu une formation. Notons également que depuis octobre 2023, un programme de ELearning a été mis en place. Il est prévu un taux de formation de 100% au 31/12/2023.

5.1.2 Lutte contre l’évasion fiscale

Enjeux 

Du fait de ses activités domiciliées en France et de la structure juridique de la société, le risque d’évasion fiscale est non avéré tant d’un point de vue réglementaire que d’image. 

La SFCMC a cependant identifié un risque sous-jacent portant sur le respect des réglementations fiscales qui lui sont applicables. 

Ce risque, comme n’importe quelle société française, porte sur la   mauvaise application de la réglementation fiscale française et pourrait avoir pour principal impact un redressement. 

La structure mise en place, notamment grâce au contrat de prestations  de service avec Groupe Lucien Barrière, permet de réduire au maximum ce risque avec une revue annuelle de chacune des déclarations fiscales de la SFCMC et ses filiales par l’équipe fiscale et financière du groupe. 

Politique associée

L'objectif de notre politique de réduction de ce risque vise à s’assurer de la bonne application de la réglementation fiscale.

Résultats et initiatives menées

Afin de se prémunir contre ce risque la SFCMC s’assure :

●        d’une veille sur réglementation fiscale ;

●        d’une organisation garantissant la séparation des tâches (CSP et supervision de la Direction Financière de Barrière) ;

●        d’une assistance de la Direction Financière de Barrière avec entre autres la diffusion de notes fiscales dans le cadre d’un contrat de prestation de service. 

Notons par ailleurs qu’en dehors de la fiscalité des jeux qui comportent des particularités spécifiques sans complexités spécifiques, l’environnement fiscal du groupe ne présente pas de risques particuliers.

Indicateur clé de performance  

Nombre de contrôles fiscaux dont la proposition de rectification est supérieure à 250 000€ : 

2021 : 0 / 2022 : 0 / 2023 : 0

Cible : nombre de contrôles fiscaux dont la proposition de rectification est supérieure à 250 000€=0. 

En parallèle de cet indicateur de performance, les indicateurs de résultats ci-dessous sont également suivis:  

Absence de Marqueurs au sens de la réglementation DAC6 et donc absence de déclaration DAC6 sur l'exercice :

2020 : 0 / 2021 : 0 / 2022 : 0 / 2023 : 0

Suivi et analyse du taux d’imposition :

Le taux d'impôt effectif du groupe est proche du taux effectif en France à chaque arrêté de comptes. 

Exercice 2019 : 37,39 %

Exercice 2020 : 24,17 %

Exercice 2021 : 55,40 % *

Exercice 2022 : 31,89 %

Exercice 2023 : 48,99 %**

*A noter qu'au cours de l'exercice clos le 31 octobre 2021, la charge particulièrement élevée d'impôt est imputable à la perte des déficits fiscaux du Carl Gustaf suite à sa sortie de l'intégration fiscale induite par la fin des 5 années du régime fiscal transitoire à SaintBarthélémy. Conformément aux textes en vigueur dans ce territoire, les pertes ou profits réalisés par le Carl Gustaf ne sont plus imposables. 

** La charge particulièrement élevée d'impôt sur l’exercice clos le 31 octobre 2023 est imputable à la non déductibilité des pertes du Carl Gustaf et à la charge d’impairment associée.  

5.2 Défaillance de la mise en oeuvre des dispositifs de conformité

5.2.1 Ethique et comportement

Enjeux 

Barrière exige de ses collaborateurs un comportement exemplaire en matière d’éthique et d’intégrité. Toute défaillance dans la prévention et dans la détection de pratiques contraires aux réglementations applicables en la matière peut exposer le groupe à différents risques : 

-   atteinte à l’image et à la réputation ;  -     exposition à des sanctions judiciaires ; -     perturbation des activités. 

La nature même des activités exercées par le groupe, qui implique notamment le maniement d’importantes sommes d’argent, peut entraîner dans certaines circonstances des comportements dits frauduleux. 

Ses activités, notamment l’activité casino, sont des activités très réglementées. En France, l’ouverture d’un casino est soumise à l’octroi par les municipalités d’une Délégation de service public (DSP) pour plusieurs années, ainsi que de l’obtention d’une autorisation ministérielle de jeux . Tout au long de la concession, les directeurs responsables des casinos doivent respecter strictement les clauses d’un cahier des charges et les prescriptions de la réglementation des jeux et sont soumis aux contrôles réguliers des autorités. 

Les fortes interactions du groupe avec les services de l’Etat en font un point de vigilance dans le cadre de l'identification des risques de corruption. 

Par ailleurs, les activités Hôtellerie et Restauration, de par le volume des flux de transactions qu'elles génèrent et de par leur attractivité, créent un environnement propice à la fraude qu’il convient d’appréhender.  

Politique associée

L’activité casino doit faire face à des risques de détournement de fonds et des risques de tricherie. L’établissement a toujours fait preuve d’une grande vigilance en créant des postes dédiés au contrôle, en respectant la séparation des tâches et en optimisant les systèmes d’information. 

De plus, le système informatique en place contribue à sécuriser les opérations, notamment en renforçant l'intégrité des flux financiers. 

En outre, un dispositif de caméras placées dans les salles de jeux et reliées à une salle de contrôle vidéo, géré par un personnel qualifié, constitue un moyen de prémunir les casinos contre les tricheries, vols et autres activités criminelles. 

Le casino s’attache par ailleurs à respecter les principes de contrôle interne. 

Il améliore de façon constante ses systèmes d’information et de contrôles en traçant au mieux toutes ses opérations (jeux, restauration, spectacles, autres). Enfin, la surveillance vidéo participe également aux processus de contrôle. 

Concernant la lutte anti-corruption et la conformité à la loi Sapin II, Barrière dispose notamment : 

-          d’une cartographie des risques de corruption applicables portant sur l’ensemble de ses activités et filiales ;

-          d’un code de conduite intégré aux règlements intérieurs de tous les établissements du groupe diffusé en avril 2023. Le code de conduite est mis à disposition de tous les collaborateurs entrant dans le groupe et sur l’intranet ;

-          d’un module digital de formation mis à jour et déployé en 2023 à destination des populations exposées à la corruption du groupe, ainsi qu’une campagne de lettres d’information électroniques à destination de tous les collaborateurs du groupe ;

-          d’un dispositif d’alerte à travers une adresse email et une adresse postale dédiées.

Une mise à jour est prévue en novembre 2023. 

Résultats et initiatives menées

Les principales actions mises en oeuvre en 2023 sont les suivantes : 

-          Le lancement d’une campagne de newsletters dès mars 2023. Les thématiques abordées portaient notamment sur le code de conduite, les grands principes de la corruption et les règles relatives aux cadeaux et invitations. Trois lettres d’information de sensibilisation ont été envoyées pour l’ensemble des établissements Barrière en 2023.

-          La mise à jour de la politique cadeaux et invitations avec le déploiement de fiches pratiques spécifiques aux Directions Développement, Commerciale et Communication, ainsi qu’une fiche portant sur la vigilance à avoir lors de nos interactions avec les agents publics.

-          Un formulaire de déclaration de cadeaux en ligne avec les outils Google. Ainsi au niveau de la SFCMC, 0 cadeau a été déclaré.

-          Un nouvel outil d’évaluation de l’intégrité des tiers et une procédure spécifique à la Direction Développement du groupe.

-          Le renforcement de l’équipe conformité avec le recrutement d’une Responsable Conformité.

-          Une mise à jour de la procédure portant sur les contrôles comptables anticorruption.

-          L’ajout de questions portant sur la lutte anti-corruption dans les grilles de contrôle interne et d’audit interne.

-          Le déploiement d’un nouvel e-learning à destination des populations exposées. 

Indicateurs clés de performance  

Pourcentage des collaborateurs formés et sensibilisés à la lutte anti-corruption sur l’exercice 2023 : (Nouvel indicateur sur 2023)

Cible : 100% des collaborateurs concernés sont formés et sensibilisés à la lutte anticorruption.

Périmètre : collaborateurs de l’Hôtel Barrière Le Majestic Cannes et du Casino Barrière le Croisette.

Par ailleurs, sur l’exercice 2023, 100% des collaborateurs entrés au sein de la SFCMC ont été sensibilisés à la loi Sapin II à travers la remise du Code de conduite, en même temps que le règlement intérieur.  

Nombre d’alertes reçues : 

(Nouvel indicateur sur 2023)

Cible : favoriser la remontée des alertes.

5.2.2 Garantir la bonne pratique des achats

Enjeux 

L'enjeu pour Barrière porte sur la mise en œuvre de la politique RSE au sein des achats. L’approche transversale de la RSE impacte la Direction des Achats qui fait évoluer pratiques et processus dans le but d’améliorer notre impact environnemental et social. 

Politique associée

En intégrant la démarche RSE c’est toute une logique achat et tout un mécanisme qu'il a fallu construire pas à pas. La démarche d’achats responsables de Barrière s’assure auprès des Fournisseurs et Prestataires d’une part du respect de la réglementation et d’autre part du respect de leurs engagements sociaux, sociétaux et environnementaux. Barrière, dans le cadre de sa stratégie RSE, s’engage à renforcer progressivement cette démarche sur l’ensemble de sa chaîne de valeur et avec l’ensemble des fournisseurs. 

Objectifs

Dans le cadre de cette démarche d’achats responsables, la Direction des Achats demande aux Fournisseurs et Prestataires de signer la Charte éthique fournisseur Barrière afin d’adhérer à un système de valeurs éthiques dont l’engagement représente une dimension significative et révélatrice de leur volonté d’agir dans le futur. 

Cette charte a été actualisée en mai 2020 pour intégrer des points sur l’éthique et la conformité notamment : 

-          respecter la réglementation applicable sur les exigences d’intégrité professionnelle ; 

-          prohiber toutes les formes de corruption et de trafic d’influence ;

-          s’assurer que les collaborateurs sont régulièrement formés et sensibilisés sur ces sujets ; 

-          mettre en place un dispositif de prévention, de détection et de sanction sur des faits liés directement ou indirectement à une activité en contradiction avec les normes éthiques ;

-          prévenir les conflits d’intérêts potentiels ;

-          interdire le blanchiment de capitaux sous quelque forme que ce soit ; 

-          limiter les cadeaux et invitations aux relations de courtoisie, en toute transparence et dans le respect de la réglementation locale. 

La plupart des fournisseurs ayant signé un contrat cadre groupe ont signé la charte éthique fournisseur Barrière. Ils reconnaissent par le biais de cette charte éthique : 

-          adhérer aux exigences éthiques définies dans ce document ;

-          être en mesure de transmettre à Barrière toutes les attestations de capacité professionnelle et de garantie de conformité au droit en vigueur ;

-          établir un partenariat durable et de confiance avec le groupe ;

-          lutter contre le travail dissimulé : nous demandons à chaque fournisseur et prestataire de s’inscrire sur notre plateforme de gestion des documents légaux (par la solution MyProcurement) s’ils interviennent dans les conditions prédéfinies (montant supérieur à 5 000€, présence physique sur site, etc.).

Résultats et initiatives menées

Des achats en faveur de la sobriété énergétique

En lien avec notre politique de sobriété énergétique, nous intégrons dans chaque contrat de maintenance multi-technique des objectifs de réduction de consommation d’énergie auprès des fournisseurs choisis. Ces contrats sont valables pour l’ensemble de nos établissements.

Également, comme précisé dans la maîtrise de nos risques environnementaux, dès janvier 2023, les contrats d’énergie ont été renégociés pour que 50% de l’énergie consommée dans les établissements soit issue d’énergies renouvelables. Enfin, les travaux menés sur les établissements de la SFCMC prennent en compte ces enjeux de performance énergétique et d’atténuation des changements climatiques (travaux d’isolation, relamping LED…).

Le référencement de fournisseurs locaux et régionaux

Barrière s’engage à favoriser les entreprises locales et les PME / TPE. Dans ce cadre, chaque établissement peut commander de manière responsable nourritures et boissons par l’outil de commande Astore, géré par Accor. Ce catalogue en ligne propose ainsi des produits locaux en fonction des localisations des établissements Barrière. La SFCMC, à travers Barrière, adhère à cette démarche responsable et privilégie les fournisseurs locaux.  En effet, une attention particulière est portée sur le choix de nos produits en privilégiant les circuits courts, les produits locaux et de saison.

Nous adhérons donc ainsi à un modèle de développement responsable dans nos propositions culinaires. 

Indicateurs clés de performance 

Taux d’emprise N&B*/fournisseurs référencés  :

Le taux d’emprise correspond au montant des achats référencés divisé par le montant des achats totaux. 

Afin d’optimiser le suivi de cet indicateur, sur l'exercice fiscal 2024, il sera automatisé dans notre outil interne de gestion Workday.

*Nourritures et Boissons.

Cible >=87%.

Taux d’utilisation AStore SFCMC :

Le taux d’utilisation Astore correspond au montant des achats passés sur Astore divisé par le montant des achats référencés. AStore est notre outil de commande en ligne. 

Les produits frais suivants : viandes, marée,  fruits et légumes ne sont pas inclus dans le taux d’utilisation car les prix sont très fluctuants durant l’année.

Cible >=75%.

Les taux d'emprise et les taux Astore sont calculés en année civile du 01/01/N au 31/12/N. Par exemple, les données 2022 étant calculées au 01/01/2023, le kpi porte sur l’année civile 2022.  Les données 2020 non disponibles cause covid. Chiffres 2021 partiels cause fermeture crise sanitaire.  

5.2.3 Assurer l’absence de discrimination dans les lieux de travail

Enjeux  

L’égalité des chances pour tous les salariés constitue l’une des valeurs de la politique des Ressources Humaines menée par le groupe SFCMC, qui reconnaît la richesse qu’offre la mixité professionnelle pour ses entreprises et pour ses salariés.

La mixité étant une source de richesse et de dynamisme, la favoriser au sein des différents métiers du groupe, et à tous les niveaux, est source de cohésion sociale et de performance économique pour l’entreprise.

Politique associée

Engagements

Le groupe SFCMC s’est engagé à respecter et à promouvoir l’application du principe de nondiscrimination sous toutes ses formes et dans toutes les étapes de gestion des Ressources Humaines que sont notamment l’embauche, la formation, l’avancement ou la promotion professionnelle des collaborateurs.

Le groupe SFCMC s’est ainsi, pleinement engagé dans une politique de non-discrimination et a souhaité, depuis, aller au-delà en signant différents accords ou plans d’actions porteurs d’engagements en faveur de la diversité et l’égalité des chances dans les domaines de l’emploi des travailleurs handicapés et de l’égalité professionnelle des femmes et des hommes.

Objectifs d’amélioration

Les objectifs d’amélioration sont :

-          favoriser l’emploi et l’insertion de personnes en situation de handicap ;

-          favoriser la mixité au sein des équipes internes ;

-          favoriser l’équilibre entre l’activité professionnelle et la vie personnelle et familiale.

Résultats et initiatives menées

L’emploi et insertion des travailleurs handicapés

La Direction du groupe SFCMC et les Organisations Syndicales ont signé, le 14 novembre 2011, le premier accord relatif à l’emploi des travailleurs handicapés. L’accord a été renouvelé une troisième fois le 9 juin 2021, pour les années 2021-2022-2023.

Suite à la réforme du 1er janvier 2020 concernant l’obligation des travailleurs handicapés, il s’agit donc du dernier renouvellement d’accord.

Dans le cadre de la politique définie en matière de handicap, les actions ci-dessous ont été mises en place pour cette dernière année de l’accord :  

Mettre en place des actions d’information et de sensibilisation autour de la politique d’emploi des personnes handicapées menée par l’entreprise : 

-          renouvellement de la communication interne via une campagne d’affichage, intégration d’une synthèse de l’accord dans le livret d’accueil pour faire la promotion de l’accord et informer sur les démarches pour obtenir une Reconnaissance en Qualité de Travailleurs Handicapés ;

-          aide à l’élaboration des dossiers RQTH (nouvelle demande et renouvellement) ;

-          organisation d’un tournoi de poker dans le cadre du Téléthon le vendredi 2 décembre 2022 ;

-          soutien de la mission et du développement de Café Joyeux depuis juillet 2021, en proposant dans nos Hôtels la dégustation en chambre de leur café. Café Joyeux promeut depuis 2017 l’inclusion du handicap sous toutes ses formes, en offrant du travail à des personnes éloignées de l’emploi à des postes à l'accueil, en cuisine et au service, pour favoriser la rencontre dans leurs cafés-restaurants solidaires.

Favoriser le recrutement des personnes handicapées en assurant leur intégration professionnelle :  

-          participation à un forum de recrutement spécialisé ;

-          conclusion d’une convention de partenariat avec Cap Emploi pour 2018-2019-2020 ainsi que pour le nouvel accord 2021-2022-2023 ;

-          participation au DUO DAY le 17 novembre 2022 (un stagiaire au Majestic & un stagiaire au Gray d’Albion) ;

-          recrutement d’1 travailleur handicapé au Casino Croisette.

Permettre le maintien dans l’emploi des salariés handicapés ou susceptibles de le devenir : 

-          entretiens individuels spécifiques : organisation d’entretiens avec le Référent RH de l’entreprise et le Chargé de mission handicap afin d’échanger sur l’amélioration des conditions de vie au travail, la formation professionnelle et leurs souhaits d’évolution dans l’entreprise ;  

-          aménagements de poste : suite aux entretiens, réalisation d’aménagements de poste en lien avec des prestataires externes spécialisés ou achats d’équipements spécifiques. 

Détail des aménagements de poste réalisés 2022 - 2023

Un budget est spécialement dédié à la mise en œuvre des actions en faveur du handicap et Barrière compte dans ses effectifs, une personne spécifiquement chargée de mettre en œuvre et piloter la mission Handicap.

En 2023, au sein de la SFCMC, 1700 € ont été investis dans le déploiement des actions handicap au titre de l’année 2022.

Indicateur clé de performance  

Taux d’emploi de travailleurs en situation de handicap SFCMC* :

*calculé sur l’année civile

Cible : 5,5% du taux d’emploi global de TH d’ici à 2024.

Le taux d’emploi de la SFCMC répond à son obligation légale, en étant supérieur à 6% depuis 2020.

Celui-ci connaît une légère baisse sur l’année 2022, mais la mise en œuvre d'actions issues de l’accord de groupe relatif à l’emploi des travailleurs handicapés permet de maintenir ce taux d’emploi.

L’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes

Au sein des casinos, l’enjeu de l’égalité femmes-hommes, pour le groupe SFCMC, est de modifier en profondeur les représentations et de travailler sur les idées reçues. En effet, les femmes sont encore aujourd’hui peu présentes sur certaines fonctions comme l’encadrement de salles. 

Même si dans l’hôtellerie, certains métiers sont, au contraire, fortement féminisés, d’une manière générale, les femmes sont moins présentes au sein du groupe et le déséquilibre s’accroît au sein des catégories cadre et agent de maîtrise.

Par ailleurs, les contraintes spécifiques des métiers du groupe mettent en évidence la nécessité de travailler à un meilleur équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. Des plans d’action ont été mis en place dès 2013 afin de promouvoir l’égalité entre les femmes et les hommes, en définissant des objectifs d’égalité professionnelle et en programmant les mesures permettant de les atteindre. En 2018 et 2019, des accords d’entreprise ont pris le relais de ces plans d’actions.

Recrutement : favoriser la mixité au sein des métiers identifiés comme occupés majoritairement par des salariés de l’un ou l’autre des deux genres et à tous les niveaux et échelons hiérarchiques.  

Formation professionnelle : garantir un égal accès des femmes et des hommes à la formation afin qu’ils soient en mesure d’avoir les mêmes parcours professionnels et évolutions de carrière, compte-tenu de leurs compétences et expériences.  

Promotion professionnelle : encourager la promotion des femmes et augmenter son taux de féminisation dans la catégorie Cadre.

Rémunération : respecter et garantir le principe d'égalité salariale entre les femmes et les hommes, pour un même travail ou un travail de valeur égale, lors de l’embauche ou dans le cadre de mobilités internes.

Vie personnelle et professionnelle : garantir et favoriser l’équilibre entre l'activité professionnelle et la vie personnelle et familiale.

Concernant l’accès à la formation professionnelle, 49 % de stagiaires femmes et51 % de stagiaires hommes en 2022.

Dans les catégories cadres et agents de maîtrise, la proportion de femmes est de 39%.

Répartition femmes/hommes : 

Répartition femmes/hommes sur l’année 2023 : 

Indicateur clé de performance  

Index Egalité femmes/hommes :                  

Cible : 100% des établissements ont un index égalité femmes/hommes présentant une note > ou = à 80/100.

L’Hôtel Carl Gustaf, la Plage du Majestic et la Plage du Gray d’Albion ne sont pas concernés par l’index Egalité Femmes-Hommes, car seuls les établissements ayant plus de 50 salariés sont soumis à cette obligation.

Concernant le Casino Croisette et l’Hôtel Gray d’Albion, chacun d’eux obtient une note supérieure à 85/100. Quant au Majestic, ayant obtenu une note de 82/100, l’établissement a dû fixer et publier des objectifs de progression.

TAXONOMIE VERTE

Dans le cadre du Règlement Européen 2020/852 du 18 juin 2020 de la “Taxonomie Européenne”, le groupe SFCMC est éligible à la publication de la répartition du chiffre d’affaires, des dépenses d’investissements et des dépenses d’exploitation contribuant de façon substantielle aux 6 objectifs environnementaux. 

Méthodologie  

L’analyse de la taxonomie du groupe SFCMC, pilotée conjointement par la Direction RSE et la Direction Financière, est menée sur les données financières de l'exercice fiscal concerné. Soit pour la déclaration de performance extra-financière 2023, elle a été réalisée sur les comptes consolidés au 31/10/2023.

Étape 1 : liste des activités potentiellement éligibles.

En première étape, le groupe SFCMC a identifié les activités suivantes comme potentiellement éligibles selon le règlement de la taxonomie. 

Pour les deux objectifs atténuation et adaptation au changement climatique : 

●        l’extension et la rénovation de nos bâtiments, les travaux d’amélioration énergétique et la location de boutiques : activités 7.1 à 7.7 "construction et activités immobilières”;

●        l’utilisation d’une flotte de véhicules, le service de navettes pour les  clients des  hôtels ou encore le service de mobilité douce (vélos/trottinettes) : activités 6.3 à 6.5 "transport ".

Pour l’objectif adaptation au changement climatique :

●        les diverses animations au sein de nos établissements : activité 13.1 "arts, spectacles et activités récréatives".

Pour l’objectif protection et restauration de la biodiversité et des écosystèmes :

●        notre activité principale de l'hôtellerie : activité 2.1 "hébergement".

Pour l’objectif transition vers une économie circulaire :

●        l’extension ou la rénovation de nos bâtiments : activités 3.1 à 3.3 "construction et activités immobilières".

Étape 2 : exemption des Opex sur 2023.

Les dépenses d'exploitation (Opex) au sens de la définition de la taxonomie telles que définies par les textes afférents s'élèvent à 4,5 m€. Elles apparaissent comme non significatives (<5%) par rapport au total des Opex et donc du modèle d'affaires. Le groupe SFCMC a donc opté pour l'exemption d'analyse d'alignement des Opex.

Étape 3 : activités éligibles non concernées par la publication de la “Taxonomie” 2023.

Pour le groupe SFCMC, les activités potentiellement éligibles listées ci-dessous ne sont pas intégrées dans la publication du chiffre d’affaires et des dépenses d'investissements pour cette année fiscale 2023 pour les raisons suivantes.

Concernant les objectifs d’ atténuation et/ou d’adaptation au changement climatique : 

Activité 7.1 “construction neuve” : aucune construction neuve n’a été réalisée.

Activité 7.2 “rénovation de bâtiments existants” :  aucune rénovation n'a été réalisée.

Activité 7.6 “installation, entretien et réparation des technologies d’énergie renouvelable”: aucune installation en lien avec des technologies d'énergie renouvelable n’a été menée.

Activités 6.3 à 6.5 “transport” :  

●        Concernant la flotte des véhicules collaborateurs, aucune acquisition n’a été réalisée et aucun chiffre d’affaires n'a été généré. 

●        La flotte de vélos/trottinettes ne génère aucun chiffre d'affaires et les dépenses éventuelles sont incluses dans les Opex "exemptés".

●        Les navettes pour les clients ne sont pas incluses dans les Capex mais dans les Opex “exemptés” et ne génèrent pas de chiffre d’affaires (débours).  

Activité 13.1 "arts, spectacles et activités récréatives" : aucun spectacle réalisé au titre de l’activité 13.1 décrite dans le règlement de la taxonomie.

Concernant l’objectif transition vers une économie circulaire :

Activités 3.1 à 3.3 “construction et activités immobilières” : aucune opération de construction, rénovation et démolition n'a été menée.

Résultats de la taxonomie sur l’année fiscale 2023  

Activités éligibles sur l'année fiscale 2023 pour le groupe SFCMC. 

Chiffre d’affaires éligible :

Concernant l’objectif d’atténuation au changement climatique, la location de boutiques par le groupe SFCMC (activité 7.7) entre dans le champ d’application de la taxonomie avec 3% du chiffre d’affaires éligible consolidé du Groupe au titre de l’exercice clos le 31 octobre 2023. 

Concernant l’objectif de protection et restauration de la biodiversité et des écosystèmes, notre activité hôtelière (activité 2.1) entre dans le champ d’application de la taxonomie avec 50% du chiffre d’affaires éligible consolidé du Groupe au titre de l’exercice clos le 31 octobre 2023.  

Dépenses d’investissements éligibles (Capex) :

L'analyse a été faite en intégrant les actifs IFRS 16, sur le flux d'acquisitions de l'année pouvant être rattachées aux activités 7.3 à 7.5 et l’activité 2.1.

Pour l’activité 7.7, aucune acquisition n’est éligible au titre de l’année fiscale 2023.   

Pour l'objectif d'atténuation au changement climatique concernant les activités 7.3 à 7.5, les Capex éligibles représentent 4% (soit 153k€) des acquisitions du Groupe sur l’année fiscale 2023. Ces résultats concernent notamment l'installation de LED, l’achat de bornes de recharge des voitures électriques, l’installation de pompes à chaleur, etc.

Pour l'objectif de protection et restauration de la biodiversité et des écosystèmes concernant l’activité 2.1, les Capex éligibles représentent 43% (soit 1 533k€) des acquisitions du Groupe sur l’année fiscale 2023. Cette analyse intègre notamment la prise en compte des achats de literie et mobilier ou encore les travaux d’aménagement des chambres. 

Activités alignées sur l'année fiscale 2023 pour le groupe SFCMC. 

Concernant l’alignement pour les activités liées à l'objectif de protection et restauration de la biodiversité et des écosystèmes, étant donné que nous sommes dans la première année de publication de l’éligibilité, le groupe SFCMC communiquera sur l’alignement à partir de 2024. 

Les enjeux de biodiversité sont inclus dans la feuille de route RSE 2021-2024 Planète Barrière. Lors de la prochaine actualisation de nos engagements 2025-2027, les actions à mener concernant la protection et la restauration de la biodiversité seront revues en fonction des critères techniques définis par la taxonomie. 

Concernant l’alignement pour les activités liées aux objectifs d’atténuation et d’adaptation au changement climatique, nous avons cette année initié l’évaluation de notre alignement.

Dans un premier temps, cette année, l’ensemble des garanties minimales listées dans l’article 3 du règlement taxonomie notamment en matière de droits humains, de lutte contre la corruption et de gouvernance ont été inclus dans l’analyse de l’alignement. Les dispositifs d’évaluation des risques, les politiques et les actions mises en œuvre au sein du groupe SFCMC en faveur de ces garanties minimales ont permis de conclure sur une revue favorable de l’alignement.

Barrière dispose d’un code de conduite accessible à l’ensemble de ses collaborateurs. Ce document de référence déployé sur l’ensemble de ses établissements et de ceux du groupe SFCMC, encadre les décisions et actions quotidiennes, qu’elles soient collectives ou individuelles en matière d'éthique des affaires. 

Au sein de la déclaration de performance extra-financière 2023 du groupe SFCMC, les différentes politiques et procédures traitant des thématiques suivantes y sont décrites : 

●        anti-corruption et dispositifs de mise en conformité ; 

●        lutte contre la fraude, le blanchiment d’argent et l’évasion fiscale ; ● et jeu responsable.

D’autre part, l’analyse des risques climatiques physiques et l’identification de plan d’action des solutions d'adaptation n’ont pas été réalisées. Ce projet est en cours de réflexion pour 2024. Ce critère mentionné ci-dessus correspond au principe de “l’absence de préjudice important porté à l’environnement” (DNSH) de l’objectif d’adaptation au changement climatique, applicable pour l’ensemble des activités identifiées comme éligibles au titre de l’objectif atténuation. Ce dernier n’étant pas respecté cette année,  la part d'alignement du CA et des CAPEX au titre de l'exercice 2023 est nulle.

5. RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE  

En application des dispositions des articles L.225-37 et suivants et L.22-10-10 du Code de commerce, le présent rapport a été élaboré en tenant compte des travaux du Conseil d’administration et de son Comité d’audit, des réunions avec les Présidents du Comité et du Conseil, la Direction générale et les auditeurs extérieurs. Le présent rapport a fait l’objet d’une approbation en Conseil d’administration le 11 janvier 2024. Le présent rapport rend compte des travaux du Conseil d’administration et détaille les éléments de rémunération attribuables aux Président, Directeur Général et Directeurs Général Délégué de la Société Fermière du Casino Municipal de Cannes. 

5.1 RÔLE, COMPOSITION ET FONCTIONNEMENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DU COMITÉ D’AUDIT 

5.1.1 RÔLE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Le Conseil d’administration détermine les orientations de l’activité de la Société et veille à leur mise en œuvre (article 11-3 des Statuts). Sous réserve des pouvoirs expressément attribués aux Assemblées générales des actionnaires et dans la limite de l’objet social, il se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la Société et règle par ses délibérations les affaires qui la concernent. Il procède aux contrôles et vérifications qu’il juge opportuns.

La loi et les statuts de la Société lui donnent notamment le pouvoir :

●        de définir les orientations stratégiques et les objectifs généraux de la Société et veiller à leur mise en œuvre ;

●        d’examiner puis arrêter les comptes annuels et consolidés, et établir le rapport de gestion ;

●        de proposer l’affectation du résultat et la rémunération à servir ;

●        de convoquer les Assemblées générales ;

●        de décider la création de comités consultatifs pour enrichir la qualité de son information sur les principaux sujets concernant la vie de la société ;

●        de décider annuellement les rémunérations et avantages de toute nature accordés aux mandataires sociaux. 

Le Conseil d’administration se réunit aussi souvent que l’intérêt de la Société l’exige . En outre, le Conseil d’administration est appelé à se réunir ponctuellement si nécessaire pour autoriser les conventions et engagements visés aux articles L 225-38 et suivants du Code de commerce.

Outre les domaines où le Conseil d’administration est, en application de la loi, appelé à se prononcer, le Conseil d’administration se prononce, préalablement à leur mise en œuvre par la Direction Générale et conformément au Règlement intérieur adopté par le Conseil d’administration dans sa séance du 5 octobre 2023, sur les opérations suivantes :

i)              tout investissement, acquisition ou cession d’actifs (y compris de participations), sous quelque forme que ce soit, d’une valeur supérieure à deux millions d’euros (2.000.000 €) par la Société ou une de ses filiales, dès lors que ledit investissement, acquisition ou cession d’actifs n’a pas été expressément prévu dans le budget annuel de la Société ou de l’affiliée concernée préalablement approuvé par le Conseil d’administration ;

ii)            la vente ou le nantissement des titres de la Société (en cas d’auto-détention ou autocontrôle) ou de toute filiale de la Société ;

iii)          toute opération de restructuration impliquant la Société ou l’une de ses filiales (y compris par voie de fusion, scission, apport partiel d’actif, joint-venture, etc.) ;

iv)           la conclusion de tout contrat avec un tiers donnant lieu à un investissement supérieur à deux millions d'euros (2.000.000 €) dès lors que cela n’a pas été expressément prévu par le budget annuel de la Société ou de la filiale concernée préalablement approuvé ;

v)             tout renouvellement ou attribution de délégation de service public existante ou nouvelle à la Société ou une filiales, tout engagement d’opérer un hôtel ou un restaurant ou toute autre activité (contrat de gestion ou de prestation de service) conclu par la Société ou par une filiale ;

vi)           le développement, l’acquisition, la modification ou la cession par la Société ou par une filiale d’une activité nouvelle ou existante représentant une valeur réelle ou une valeur comptable supérieure à deux millions d'euros (2.000.000 €) ;

vii)         tout emprunt, modification d’emprunts en cours ou émission d’instruments de dette dès lors que cela n’a pas été expressément prévu par le budget annuel de la Société ou de la filiale concernée préalablement approuvé par le Conseil ;

viii)      la constitution de sûretés, l’autorisation de concéder des cautions, avals ou garanties par la Société ou ses filiales constituées sous forme de société anonyme pour tout montant et ses affiliées dès lors que leur montant excède deux millions d'euros (2.000.000 €) ;

ix)           toute décision de concéder une licence de marques existante ayant une incidence sur la présence de la Société ou de ses filiales en France ou à l’étranger ;

x)             toute décision de faire concéder à la Société ou une filiale une licence de marques par un tiers ayant une incidence sur budget annuel de la Société ou de la filiale concernée préalablement approuvé ;

xi)           l’approbation du budget annuel et du business plan de la Société comprenant les investissements, ou toute modification de celui-ci ;

xii)         le recrutement ou le licenciement des salariés de la Société et de ses filiales dont le salaire de base est supérieur à deux cent mille euros (200.000) € ; et

xiii)      la nomination et la révocation de tout mandataire social des filiales de la Société.

Le Conseil d'administration s'est réuni 5 fois au cours de l'exercice clos le 31 octobre 2023. Les administrateurs ont été présents ou représentés à plus 95 % à chacun de ces Conseils sur l’exercice 2023.

5.1.2 COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Règles de composition du Conseil d’administration  

Les membres du Conseil d’administration ne dépassent pas le nombre de 18 sauf dérogation prévue par la loi. Les membres du Conseil d’administration sont nommés et révoqués par l’Assemblée générale ordinaire pour une durée de six années et sont rééligibles. Les fonctions d’un administrateur prennent fin à l’issue de la réunion de l’Assemblée générale ordinaire statuant sur les comptes de l’exercice écoulé et tenue dans l’année au cours de laquelle expire son mandat (Article 11.1 des Statuts).

L’âge limite des administrateurs personnes physiques (en ce compris le Président du Conseil d’administration) est fixé à 85 ans. Lorsqu’un administrateur (y compris le Président du Conseil d’administration) atteint cette limite d’âge, il est réputé démissionnaire d’office (Article 11.2 des Statuts). 

Composition du Conseil d’administration 

A la clôture de l’exercice 2023, le Conseil d’administration est composé comme suit : 

Par ailleurs, le Conseil d’administration du 27 juillet 2023 a décidé de nommer Monsieur Dominique Desseigne Président d’honneur de la Société à titre honorifique jusqu’à ses 85 ans révolus. Monsieur Dominique Desseigne ne bénéficie d’aucune rémunération à ce titre.

Changements intervenus dans la composition du Conseil d’administration aucours de l’exercice 2023

Les modifications intervenues au sein du Conseil d’administration au cours de l’exercice 2023 sont les suivantes :

-       Monsieur Marc Ladreit de Lacharrière a démissionné de son mandat d’administrateur avec effet le 12 janvier 2023 ;

-       Monsieur Thomas Piquemal a été coopté administrateur avec effet au 12 janvier 2023 (cooptation ratifiée par l’assemblée générale des actionnaires du 21 mars 2023) et a démissionné de son mandat avec effet au 5 octobre 2023 ; 

-       Monsieur Philippe Rodriguez a démissionné de son mandat d’administrateur avec effet au 22 mars 2023 ;

-       Madame Joy Desseigne-Barrière a été (i) cooptée administrateur avec effet au 28 juin 2023 (cooptation ratifiée par l’assemblée générale des actionnaires du 4 octobre 2023) et (ii) nommée Président du Conseil d’administration avec effet au 27 juillet 2023 ;

-       Monsieur Dominique Desseigne a démissionné de ses mandats d’administrateur et Président du Conseil d’administration avec effet au 27 juillet 2023 ; 

-       Monsieur Alain Fabre a démissionné de son mandat d’administrateur avec effet au 27 juillet 2023 ;

-       Monsieur Alain Pinna a démissionné de son mandat d’administrateur avec effet au 21 septembre 2023 ;

-       Madame Françoise Auzoux a démissionné de son mandat d’administrateur avec effet au 21 septembre 2023 ;

-       Madame Sylvie Joly a démissionné de son mandat d’administrateur avec effet au 22 septembre 2023 ;

-       Madame Manuela Isnard-Seznec a démissionné de son mandat d’administrateur avec effet au 23 septembre 2023 ;

-       Madame Laure du Manoir a démissionné de son mandat d’administrateur avec effet au 5 octobre 2023 ;

-       Monsieur Ronan Le Moal a été coopté administrateur avec effet au 5 octobre 2023 ;

-       Madame Nathalie de Gaulle a été cooptée administrateur avec effet au 5 octobre 2023 ; et

-       Madame Sophie Stabile a été cooptée administrateur avec effet au 5 octobre 2023.

Diversité au sein du Conseil d’administration

Le Conseil d’administration est composé à la date des présentes de : 

-       8 femmes sur 12 administrateurs au total, soit une proportion de 67% ; et  -         4 hommes sur 12 administrateurs au total, soit une proportion de 33%.

Par ailleurs, la Société envisage de révoquer le mandat d’administrateur de Madame Christine Deloy avec effet à la date de l’assemblée générale annuelle des actionnaires statuant sur les comptes de l’exercice clos au 31 octobre 2023 et de nommer un administrateur en remplacement. Si cette décision est adoptée par l’assemblée générale des actionnaires, le Conseil d’administration sera composé d’un minimum de 40% de chaque sexe. 

Par ailleurs, deux administrateurs sont de nationalité étrangère et plus de 70% des administrateurs disposent d’une expérience internationale.

Indépendance des membres du Conseil d’administration

Le Conseil d’administration compte, parmi ses 12 administrateurs, 1 administrateur indépendant : 

- Madame Alima Ossoukine, présidente de la SAS Kiwi Partners et directrice générale de la SAS Bebop.

La Société considère comme administrateur indépendant, un administrateur qui :

●        n’a pas été au cours des cinq années précédentes (i) salarié ou dirigeant mandataire social exécutif de SFCMC ; (ii) salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou administrateur d’une société que la SFCMC consolide ; (iii) salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou administrateur de la société mère de SFCMC ou d’une société consolidée par cette société mère ; 

●        n’est pas dirigeant mandataire social exécutif d’une société dans laquelle SFCMC détient directement ou indirectement un mandat d’administrateur ou dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un dirigeant mandataire social exécutif de SFCMC (actuel ou l'ayant été depuis moins de cinq ans) détient un mandat d’administrateur ;

●        n’est pas client, fournisseur, banquier d’affaires, banquier de financement significatif de SFCMC ou de son Groupe ou pour lequel SFCMC ou son groupe représente une part significative de l’activité ;

●        n’a pas de lien familial proche avec un mandataire social ;

●        n’a pas été commissaire aux comptes de l’entreprise au cours des cinq années précédentes.

La société ne se réfère à aucun code de gouvernement d’entreprise. 

Au regard du caractère majoritairement familial de son actionnariat et du faible flottant, la société a préféré adopter une approche concrète et pragmatique de la gouvernance de la Société justifiant ainsi les positions retenues. 

Comités du Conseil d’administration

Le 19 juin 2009, le Conseil d’administration a constitué, conformément aux dispositions de l’article L.823-19 du Code de commerce, un Comité d’audit et approuvé la charte qui en précise les modalités de fonctionnement et les attributions, dans les domaines de la comptabilité, du contrôle, de l’audit interne et de l’audit externe ainsi qu’en ce qui concerne la politique financière du Groupe. 

Le 5 octobre 2023, le Conseil d’administration a approuvé une nouvelle charte du comité d’audit, instauré un comité des rémunérations et adopté un nouveau règlement intérieur. 

Rôle du Comité d’audit

Le Comité d’audit a pour mission d’assurer le suivi des questions relatives à l’élaboration et au contrôle des informations comptables et financières de la Société et de ses affiliées. Il s’assure de l’efficacité du dispositif de suivi des risques et de contrôle interne opérationnel, afin de faciliter l’exercice par le Conseil d’administration de ses missions de contrôle et de vérification en la matière.

Dans ce cadre, le Comité formule des avis ou des recommandations au Conseil d’administration concernant les comptes, l’audit interne et externe et la politique financière de la Société.

Composition du Comité d’Audit

Le Comité d’audit était, jusqu’au 5 octobre 2023 composé des trois membres suivants :

-          Madame Marie-Liesse Sautereau ; -   Madame Alima Ossoukine ; -     Monsieur Dominique Desseigne.  

Depuis le 5 octobre 2023, le Comité d’audit est composé des quatre membres suivants :

-          Madame Sophie Stabile (Présidente) ;

-          Madame Nathalie De Gaulle ; -          Madame Alima Ossoukine ; -     Madame Marie-Liesse Sautereau.

Rôle du Comité des rémunérations

Le Comité des rémunérations a pour mission d’assister le Conseil d’administration dans la détermination et l’appréciation régulière de l’ensemble des rémunérations et avantages des dirigeants et mandataires sociaux de la Société et de ses affiliées.

Dans ce cadre, le Comité des rémunérations formule des avis ou des recommandations au Conseil d’administration. 

Composition du Comité des rémunérations

Depuis le 5 octobre 2023, le Comité des rémunérations est composé des trois membres suivants :

-     Madame Marie-Liesse Sautereau (Présidente) ; -       Madame Sophie Stabile ; et - Madame Nathalie De Gaulle.

Liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toute société par les mandataires sociaux 

Conformément aux dispositions de l’article L 225-37-4 du Code de commerce, nous vous communiquons ci-après la liste de l’ensemble des mandats et fonctions exercés dans toutes sociétés par chacun des mandataires sociaux (au 31 octobre 2023) durant l’exercice 2023 :

Au cours des cinq derniers exercices, les membres du Conseil d’administration n’ont pas eu d’autres mandats significatifs que ceux présentés ici.

Présidence du Conseil d’administration 

Conformément à l’article L. 225-37-4, 4° du Code de commerce, le Conseil d’administration a opté pour une dissociation des fonctions de Président du Conseil d’administration et de Directeur Général.  

Le Conseil d’administration du 27 juillet 2023 a désigné Madame Joy Desseigne-Barrière en qualité de Présidente du Conseil d'administration en remplacement de Monsieur Dominique Desseigne, qui a présenté sa démission de ses fonctions d’administrateurs et est devenu Président d’Honneur à titre honorifique jusqu’à ses 85 ans révolus. 

Il est en outre rappelé que l’assemblée générale mixte du 4 octobre 2023 a ratifié la nomination de Madame Joy Desseigne-Barrière en qualité d’administrateur. 

Direction Générale

Le Conseil d’administration nomme, sur proposition du Président, un Directeur Général qui exerce ses fonctions pour une durée indéterminée.

Le Directeur Général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la société dans la limite de l’objet social. 

A titre de limitation des fonctions du Directeur Général, seront soumis à l’autorisation préalable du Conseil d’administration (cf. liste ci-dessus).

Le Conseil d’administration du 27 juillet 2023 a désigné Monsieur Grégory Rabuel en qualité de Directeur Général en remplacement de Alain Fabre, qui a présenté sa démission de ses fonctions de Directeur Général.

Directeur Général Délégué

Monsieur Charles Richez est Directeur Général Délégué depuis le 15 novembre 2020. 

Prêts et garanties

Il n’existe pas de prêt ou garantie accordé ou constitué en faveur des membres des organes d’administration ou de direction.

5.2 DÉLÉGATION ACCORDÉE PAR L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DES ACTIONNAIRES AU CONSEIL D’ADMINISTRATION PAR APPLICATION DES ARTICLES L.225-129-1 ET L.225-129-2 DU CODE DE COMMERCE

En application des dispositions de l’article L. 225-37-4 du Code de commerce, aucune délégation de pouvoir ou de compétence en cours de validité n’a été accordée par l’assemblée générale des actionnaires au Conseil d’administration.

5.3 RÉMUNÉRATION DES MANDATAIRES SOCIAUX

En application des dispositions du Code de commerce, les tableaux ci-dessous indiquent, pour chacun des mandataires sociaux, le montant des rémunérations et des avantages de toute nature versés au cours de l’exercice à chacun des mandataires sociaux, y compris, le cas échéant, sous forme d’attributions de titres de capital ou donnant accès au capital ou de titres de créances ou donnant droit à l’attribution de titres de créances de la Société ou des sociétés mentionnées aux articles L.228-13 et L.228-93 du Code de commerce. 

Cette information porte sur les rémunérations et avantages versés tant par la société ellemême que par les sociétés contrôlées par elle au sens de l’article L.233-16 du Code de commerce, ou par la société qui contrôle au sens du même article la société dans laquelle le mandat est exercé. 

Les tableaux ci-dessous indiquent également, le cas échéant, les engagements de toute nature pris par la Société au bénéfice de ses mandataires sociaux, correspondant à des éléments de rémunération, des indemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus à raison de la prise, de la cessation ou du changement de leur fonction ou postérieurement à celles-ci. Les montants mentionnés ci-dessous sont des montants bruts avant impôt sur le revenu.

 Tableau 1 - Eléments de la rémunération due ou attribuée par SFCMC à Madame JOY Desseigne-Barrière, Présidente du Conseil d’administration à compter du 27 juillet 2023.

Il est rappelé que, s’agissant de Madame Joy Desseigne-Barrière, la rémunération totale respecte la politique de rémunération adoptée le 21 mars 2023 et que le vote de la dernière assemblée générale annuelle de la Société tenue le 21 mars 2023 a été pris en compte dans son intégralité.

La structure de la rémunération de Madame Joy Desseigne-Barrière en sa qualité de Présidente du Conseil d’administration, non exécutif, est composée de façon récurrente d’une rémunération fixe annuelle en numéraire. La Présidente du Conseil d’administration ne dispose d’aucune rémunération variable annuelle, ni de rémunération variable pluriannuelle. Elle ne bénéficie pas non plus de dispositif d’intéressement long terme sous forme d’attribution gratuite d’actions de performance.

Cette rémunération fixe annuelle rétribue les responsabilités de Madame Joy Desseigne Barrière attachées à son mandat social, et prend en compte les qualités de l’intéressée, à savoir :

-          Responsabilités et missions assumées et attachées à ce mandat social, lesquelles sont prévues par la loi et les statuts afin notamment d’assurer la bonne gouvernance et le bon fonctionnement des organes sociaux de la Société (le Conseil d’administration, son Comité d’Audit, et l’assemblée générale des actionnaires) ;  

-          Contrôle du respect de l’image de marque des hôtels et casinos et de l’évolution du contenu qualitatif haut de gamme des marques et produits dérivés ;

-          Choix et coordination des orientations artistiques ;

-          Choix en matière de décoration et d’aménagement (en ce inclus la nomination d’architectes et de décorateurs) ;

-          Politique en matière de festivals ;

-          Contacts avec les autorités (en ce inclus le Ministère de l’Intérieur et la municipalité de Cannes) et ce en concertation avec la Direction Générale ; - Relations publiques et communications ; et - Contrôle interne et sécurité.

Tableau 2 - Eléments de la rémunération due ou attribuée par SFCMC à Monsieur Gregory Rabuel, Directeur Général à compter de sa nomination le 27 juillet 2023

Depuis sa nomination en tant que Directeur Général en remplacement de Monsieur Alain Fabre le 27 juillet 2023, Monsieur Grégory Rabuel a bénéficié des éléments fixes et variables et des avantages en nature prévus par la politique de rémunération applicable à son prédécesseur. 

Le Conseil d’administration a, dans sa séance du 13 septembre 2023, approuvé la modification de la politique de rémunération du Directeur Général, modifiant la politique précédemment approuvée le 21 mars 2023 et la soumise à l’approbation de l’Assemblée Générale mixte du 4 octobre 2023, laquelle a approuvé ladite modification comme suit : 

Il est rappelé que, s’agissant de Monsieur Grégory Rabuel, la rémunération totale respecte la politique de rémunération adoptée le 4 octobre 2023 et que le vote de la dernière assemblée générale annuelle de la Société tenue le 21 mars 2023 et de celui de l’assemblée générale des actionnaires de la Société tenue le 4 octobre 2023 ont été pris en compte dans leur intégralité. 

Monsieur Grégory Rabuel, en sa qualité de Directeur Général, a notamment pour missions :

-       La gestion opérationnelle de la Société ;

-       La proposition de la stratégie de développement de l’activité de la Société et sa mise en œuvre après approbation par le Conseil d’administration de la Société ;

-       La préparation et la présentation du budget annuel de la Société et de ses filiales ;

-       La présidence et l’organisation des travaux du Comité Exécutif, instance qui regroupe l’ensemble des cadres dirigeants responsables de la Société et qui est une instance de réflexion, de concertation et de coordination de la politique générale ;

-       La supervision hiérarchique de tous les cadres dirigeants et cadres supérieurs de la Société ;

-       La mise au point de l’organigramme fonctionnel du Groupe, étant précisé que les directeurs métiers Casino, Hôtellerie, et Restauration seront choisis par le Conseil d’administration de la Société, ou tout organe collégial qui lui serait substitué, après avoir recueilli les recommandations du Directeur Général. Lesdits dirigeants, après avoir été choisis, rapporteront au Directeur Général.  

Tableau 3 – Eléments de la rémunération due ou attribuée par Société Immobilière et D’exploitation De L’hôtel Majestic à Monsieur Charles Richez, Directeur Général Délégué, au titre de l’exercice 2023

M. Charles Richez a pris ses fonctions d’administrateur et de Directeur Général Délégué de la Société le 15 novembre 2020.

⁽¹⁾ La rémunération variable est attribuée en fonction de l'atteinte d'objectifs qui lui sont fixés annuellement. Ces objectifs sont de deux natures : 

-            Des objectifs quantitatifs liés à la réalisation du budget en termes de chiffres d'affaires et/ou d'excédent brut d'exploitation. Ces critères quantitatifs ont été préétablis et définis de manière précise mais ne sont pas publiés pour des raisons de confidentialité,

-            Des objectifs qualitatifs liés à la réalisation d'objectifs dits de "projet" et correspondant à des missions ponctuelles comme l'organisation d'un événement, l'ouverture d'un nouvel établissement, la mise en place d'un nouvel outil, etc. Ces critères qualitatifs ont été préétablis et définis de manière précise mais ne sont pas publiés pour des raisons de confidentialité.

Les objectifs qualitatifs se calculent au niveau du Conseil d’administration pour le Directeur Général et les Directeurs Généraux Délégués. De plus, des éléments de rémunération exceptionnels relatifs à des primes de caractère ponctuel et exceptionnel tels que des primes d’installation peuvent être versés. Le montant versé en N correspond à la réalisation des objectifs N-1.

Il est rappelé que, s’agissant de Monsieur Charles Richez, la rémunération totale respecte la politique de rémunération adoptée le 21 mars 2023 et que le vote de la dernière assemblée générale annuelle de la Société tenue le 21 mars 2023 a été pris en compte dans son intégralité.

Tableau 4 - Eléments de la rémunération due ou attribuée par SFCMC et SIEHM à Monsieur Dominique Desseigne, Président du Conseil d’administration du 1 novembre 2022 au 27 juillet 2023, date de la prise d’effet de sa démission.

Il est rappelé que, s’agissant de Monsieur Dominique Desseigne, la rémunération totale respecte la politique de rémunération adoptée le 21 mars 2023 et que le vote de la dernière assemblée générale annuelle de la Société tenue le 21 mars 2023 a été pris en compte dans son intégralité.

Monsieur Dominique Desseigne a démissionné avec effet le 27 juillet 2023.

La structure de la rémunération de Monsieur Dominique Desseigne en sa qualité de Président du Conseil d’administration, non exécutif, est composée de façon récurrente d’une rémunération fixe annuelle en numéraire. Le Président du Conseil d’administration ne dispose d’aucune rémunération variable annuelle, ni de rémunération variable pluriannuelle. Il ne bénéficie pas non plus de dispositif d’intéressement long terme sous forme d’attribution gratuite d’actions de performance.

Cette rémunération fixe annuelle rétribue les responsabilités de Monsieur Dominique Desseigne attachées à son mandat social, et prend en compte les qualités de l’intéressé, à savoir :

-          Responsabilités et missions assumées et attachées à ce mandat social, lesquelles sont prévues par la loi et les statuts afin notamment d’assurer la bonne gouvernance et le bon fonctionnement des organes sociaux de la Société (le Conseil d’administration, son Comité d’Audit, et l’assemblée générale des actionnaires) ;  

-          Contrôle du respect de l’image de marque des hôtels et casinos et de l’évolution du contenu qualitatif haut de gamme des marques et produits dérivés ;

-          Choix et coordination des orientations artistiques ;

-          Choix en matière de décoration et d’aménagement (en ce inclus la nomination d’architectes et de décorateurs) ;

-          Politique en matière de festivals ;

-          Contacts avec les autorités (en ce inclus le Ministère de l’Intérieur et la municipalité de Cannes) et ce en concertation avec la Direction Générale ; - Relations publiques et communications ; et - Contrôle interne et sécurité.

La rémunération fixe annuelle de Monsieur Dominique Desseigne au titre de son mandat est restée inchangée depuis le 1er mars 2013.

 Tableau 5 - Eléments de la rémunération due ou attribuée par SFCMC à Monsieur Alain Fabre, Directeur Général du 1 novembre 2022 au 27 juillet 2023, date de la prise d’effet de sa démission.

(1)     Le mandat de Monsieur Alain Fabre a pris fin le 27 juillet 2023. La rémunération variable est attribuée en fonction de l'atteinte d'objectifs qui lui sont fixés annuellement. Ces objectifs sont de deux natures : 

-            des objectifs quantitatifs liés à la réalisation du budget en termes de chiffres d'affaires et/ou d'excédent brut d'exploitation. Ces critères quantitatifs ont été préétablis et définis de manière précise mais ne sont pas publiés pour des raisons de confidentialité,

-            des objectifs qualitatifs liés à la réalisation d'objectifs dits de "projet" et correspondant à des missions ponctuelles comme l'organisation d'un événement, l'ouverture d'un nouvel établissement, la mise en place d'un nouvel outil, etc. Ces critères qualitatifs ont été préétablis et définis de manière précise mais ne sont pas publiés pour des raisons de confidentialité.

Les objectifs qualitatifs se calculent au niveau du Conseil d’administration pour le Directeur Général et les Directeurs Généraux Délégués. De plus, des éléments de rémunération exceptionnels relatifs à des primes de caractère ponctuel et exceptionnel tels que des primes d’installation peuvent être versés. Le montant versé en N correspond à la réalisation des objectifs N-1.

(2)    Monsieur Alain Fabre bénéficie, en cas de cessation de son mandat, d’une indemnité de départ dont l’allocation sera subordonnée à l’atteinte de l’ensemble des critères de performance suivants :

➢    à hauteur de 50% du montant de l’indemnité, sous la condition que la différence entre (I) la somme des cumuls mobiles sur douze mois glissants du Produit brut des Machines à sous du casino Le Croisette précédent le mois de départ de M. Alain Fabre et (II) la somme des cumuls mobiles sur douze mois glissants du Produits bruts des Machines à sous du Casino Le Croisette arrêté au 28 février 2010, ait été positive,

➢    à hauteur de 50% du montant de l’indemnité, sous la condition que les flux nets de trésorerie d’exploitation (selon le tableau de flux de trésorerie social audité) générés par le Casino Le Croisette diminué des flux d’investissement aient été positifs au moins sur les deux exercices clos précédant la date de cessation du mandat.

Il est précisé que les critères de l’indemnité de départ de Monsieur Alain Fabre ont été modifiés par le conseil d’administration du 12 janvier 2023 du fait de la perte de la concession du casino des Princes.

Il sera par ailleurs proposé à Monsieur Alain Fabre une promesse de contrat de travail à durée indéterminée, avec un poste de direction équivalent, qui prendra effet à la date de cessation de son mandat social et dont la rémunération brute (fixe et variable), serait identique à celle qui lui serait versée au titre de son mandat social, avec reprise de son ancienneté au sein du Groupe Lucien Barrière, soit à compter du 1er juin 1983.

En tout état de cause, l’indemnité versée au titre de la rupture du mandat social et celle qui serait versée au titre d’une éventuelle cessation du contrat de travail ne dépassera pas deux années de rémunération nette, hors variable et primes. 

Il est rappelé que, s’agissant de Monsieur Alain Fabre, la rémunération totale respecte la politique de rémunération adoptée le 21 mars 2023 et que le vote de la dernière assemblée générale annuelle de la Société tenue le 21 mars 2023 a été pris en compte dans son intégralité.

Tableau 6 –Niveau de rémunération des mandataires sociaux  

-Société Fermière du Casino Municipale de Cannes (SFCMC)

Sur l’exercice 2023, la SFCMC est devenue une holding financière suite au transfert de l’activité casino sur une société dédiée (société d'exploitation des jeux et loisirs du Croisette) : les comparaisons de rémunération des mandataires ne sont par conséquent plus significatives car la SFCMC ne compte qu'un salarié non mandataire social. Pour des raisons de confidentialité de la rémunération de ce salarié non mandataire social, la Société ne présente pas les ratios prévus par l’article L.22-10-9, 6° et 7° du Code de commerce.

-Société Immobilière et d’exploitation de l’Hôtel Majestic (SIEHM)

(1)  hors PSO et avantages en nature

(2) hors avantages en nature

Tableau 7 – Eléments de rémunérations perçus par les administrateurs

En application de l’article L225-45 du Code de commerce, le Conseil propose dans les résolutions présentées à l’assemblée générale, l’allocation aux administrateurs en rémunération de leur activité d’une somme fixe annuelle (anciennement « jetons de présence »). 

Au titre de l’exercice 2023/2024, il est proposé d’attribuer une enveloppe budgétaire de 115.000 €. Cette enveloppe sera répartie entre les membres du Conseil en fonction de leur assiduité (y compris via des moyens de télécommunication) aux réunions du Conseil et des comités dont ils sont membres, sur la base d’un montant par réunion fixé par le Conseil (sur recommandation du Comité des rémunérations) en fonction, dans chaque cas, du nombre total de réunions du Conseil et de chaque Comité intervenues au cours de l’exercice et du nombre d’administrateurs et de membres composant chaque Comité. 

Seuls les administrateurs de la Société qui ne sont ni actionnaires ni salariés de la Société ou de la société Groupe Lucien Barrière (RCS Paris 320 050 859) sont éligibles à percevoir une rémunération au titre de leurs fonctions d’administrateur.

Les filiales de la Société ne versent aucune somme à leurs administrateurs.